Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

Depuis le 1er juillet 2021 le congé paternité est passé de 14 à 28 jours pour la naissance d’un enfant, 35 en cas de naissance multiple. Cette réforme sociale était attendue de longue date pour permettre aux pères de s’investir davantage dans l’éducation des nouveau-nés. Toutefois, le travail en la matière est loin d’être terminé pour parvenir à endiguer les stéréotypes de genre.

Dans cet article, nous revenons sur les racines de cette prédominance financière et questionnons l’autocensure des professionnels de la santé et de la QVT face aux choix économiques. Nous partagerons enfin les opportunités qu’offrent les récentes transformations du travail pour dépasser ces dogmes et libérer le champ de la QVT des degrés de liberté prédéterminés par les choix financiers.

Elle arrive à grands pas : comme chaque année depuis 18 printemps, l’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) lance la semaine pour la qualité de vie au travail. Cette édition 2021 se tiendra du 14 au 18 juin. C’est l’occasion pour une partie du monde du travail de partager des « bonnes pratiques » pour améliorer la QVT, sur des sujets pour le moins consensuels.

Pour cette édition de la SQVT, l’ANACT a choisi le thème « travailler ensemble » parce qu’« après plus d’un an de crise sanitaire, on n’a jamais eu autant besoin de s’appuyer sur des coopérations solides, d’échanger collectivement sur le travail et d’organiser l’activité de façon efficace ». Ce choix peut légitimement interpeller. Certes, la crise sanitaire a questionné les collaborations. Mais elle a aussi mis sous tension, isolé, confronté des collectifs de travail à des situations d’exception, et précipité des individus et des organisations dans l’incertitude et la précarité. Encore une fois, les plus fragiles – éphémères travailleurs essentiels – en ont pâti et continuent d’en subir les conséquences. Aujourd’hui, force est de constater que le « travailler ensemble » tend à devenir un luxe pour celles et ceux qui ont la latitude de plus en plus rare de questionner et de remodeler leur travail.

En matière de santé et de qualité de vie au travail, la fonction managériale évolue dans un cadre paradoxal. Les managers opérationnels sont les premiers à devoir gérer les problématiques de santé au travail qui ont des conséquences importantes sur leur quotidien (gestion des absences, climat social, motivation, performance, gestion des restrictions d’aptitude, etc.). Pourtant, la santé au travail est rarement considérée comme une compétence centrale du management.

La reconnaissance est un élément récurrent du débat public sur la qualité de vie et les conditions de travail. Elle s’impose comme une valeur centrale du management bienveillant pour favoriser la motivation et l’engagement. A l’inverse, l’absence de reconnaissance est souvent invoquée comme un facteur de désinvestissement. 

Mais comment définir la reconnaissance au travail ? Et quelles pratiques mettre en œuvre pour la favoriser ?

Cet article propose un retour aux bases du concept de reconnaissance et partage quelques pistes d’action pour la développer à tous les niveaux des organisations.

Le manager est souvent malgré lui dans une posture managériale préjudiciable pour sa performance et celle de son équipe.

Par injonctions de l’entreprise, croyance, ignorance ou par choix, le manager adopte une posture qui peut dégrader le travail, les relations, voire la santé mentale.

C’est paradoxalement en mettant l’accent sur l’humain plutôt que sur les résultats qu’il sera possible d’améliorer la performance de tous, et donc de l’entreprise.

Vous est-il déjà arrivé d’être surpris par le temps écoulé suite à une grande concentration dans la réalisation de vos tâches de travail ? Avez-vous déjà ressenti des sentiments de plaisir et de maîtrise suite à cet évènement ? C’est ce que les chercheurs appellent « l’expérience optimale », aussi nommée le « flow ». Alors, quels sont ses effets et surtout, quelles sont les conditions travail nécessaires pour la retrouver ?

Depuis le 1er juillet 2021, le congé de paternité et d’accueil de l’enfant a été allongé, passant de 14 à 28 jours et une période de 7 jours immédiatement après la naissance de l’enfant est devenue obligatoire.