Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

Considéré comme un facteur de risque majeur par le collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, l’insécurité de la situation de travail a des effets démontrés sur la santé des travailleurs et la performance collective. Dans le contexte actuel, l’insécurité devient structurelle et le risque perçu intense. Comment dans ce cas prévenir ses effets délétères sur les individus et les organisations ?
Dans cet article, nous allons nous intéresser aux apports de la recherche fondamentale pour répondre à ce défi.

Peut-on prétendre qu’une évaluation des RPS est une démarche objective ? Et est-ce cette prétendue objectivité qui doit fonder sa qualité et sa fiabilité ?

De nos jours, de nombreux parcours permettent d’accéder à la fonction RH : formations initiales en droit, en gestion, en sciences sociales, au sein d’universités, d’instituts ou d’écoles de commerces privées … D’après Studyrama, pas moins de 735 formations en France permettent aujourd’hui de devenir un acteur RH.
Cette diversité de formations soulève plusieurs questions : est-ce que la thématique de la QVT y est abordée de la même façon ? L’est-elle suffisamment ? Quelles devraient être les connaissances minimales à avoir sur cette thématique ? Et est-ce que les acteurs RH se sentent suffisamment armés une fois en poste ?
Pour répondre à ces questions, nous avons décidé de recueillir l’avis de professionnels RH. Aujourd’hui, nous partageons la vision d’Agathe, responsable des ressources humaines dans un établissement industriel de fabrication de cartonnages de 200 salariés.

La loi du 11 février 2005 a proposé une définition inclusive du handicap fondée sur la notion de limitation de fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques (…). Un glissement sémantique a rapidement assimilé ces limitations fonctionnelles à des « familles de handicap ». Bien que cette catégorisation ait permis de sensibiliser à la diversité des situations de handicap, elle dévoie l’esprit initial de la loi, qui visait à prendre en compte les multiples formes de limitations.

En enfermant les situations de handicap dans des cases rigides, elle conduit à des stéréotypes et à des réponses inadaptées aux besoins réels des personnes. Lors de ce webinaire, nous reviendrons sur l’émergence de l’approche par typologies pour la déconstruire au profit d’une approche axée sur les limitations fonctionnelles en phase avec l’intention originelle de la loi handicap.

Depuis la crise sanitaire, de nombreux travailleurs français ont dû adapter leurs habitudes de travail menant vers un usage massif du télétravail et des TIC. Ce phénomène a alors soulevé plusieurs problématiques dans le champ de la santé au travail dont, notamment, l’apparition de la fatigue numérique selon ses deux versants : la fatigue oculaire et la fatigue cognitive. 

Le manager est l’un des piliers de la motivation de ses équipes. Pour autant, il est parfois difficile de savoir comment motiver celles-ci. En se basant sur une théorie dont l’application a montré son efficacité, y compris sur le terrain, nous vous proposons de nous pencher sur les comportements que vous pouvez mettre en place pour favoriser non seulement la motivation de vos équipes, mais aussi leur bien-être.

A l’heure du second confinement général, l’incertitude socioéconomique n’a jamais été aussi forte pour toute une génération de travailleurs. Aux menaces réelles que représentent l’épidémie, le choc économique et l’impact psychosocial des restrictions s’ajoutent les menaces subjectives nées des peurs, de l’usure, de l’isolement ou de la sidération face à ce qui nous dépasse.

Le leadership abusif, aussi qualifié de « toxique » voir « destructif », constitue aujourd’hui une problématique sérieuse qui mérite une prise de conscience. Si les comportements abusifs sont dénoncés, nous en savons finalement peu sur leurs causes. Comment expliquer la survenue de ces comportements chez les managers ?

En matière de santé et de qualité de vie au travail, la fonction managériale évolue dans un cadre paradoxal. Les managers opérationnels sont les premiers à devoir gérer les problématiques de santé au travail qui ont des conséquences importantes sur leur quotidien (gestion des absences, climat social, motivation, performance, gestion des restrictions d’aptitude, etc.).