Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

Né des travaux du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux en 2011, le modèle « Gollac » s’est imposé comme une grille de lecture consensuelle pour évaluer et prévenir les RPS. Près d’une décennie après sa naissance, le monde du travail a considérablement changé. Des travaux scientifiques récents ont également affiné notre connaissance des déterminants de la santé psychologique au travail. A la lumière de ces évolutions, le modèle « Gollac » reste-t-il d’actualité ?

Le manager est l’un des piliers de la motivation de ses équipes. Pour autant, il est parfois difficile de savoir comment motiver celles-ci. En se basant sur une théorie dont l’application a montré son efficacité, y compris sur le terrain, nous vous proposons de nous pencher sur les comportements que vous pouvez mettre en place pour favoriser non seulement la motivation de vos équipes, mais aussi leur bien-être.

L’employeur a longtemps été considéré comme le seul responsable des conditions de travail et du bien-être au travail des salariés, ce qui équivalait à les considérer comme des individus passifs qui ne font que s’ajuster à leur environnement de travail. Mais alors, comment expliquer que des salariés partageant un même contexte perçoivent différemment leur travail ? Pourquoi certains s’y épanouissent davantage ? Et comment s’y prennent-ils ?
Il semble que certains individus puissent prendre l’initiative de redessiner les contours de leur travail : ils s’engagent dans des stratégies qualifiées de « job crafting ». Pour le favoriser, les employeurs ont leur rôle à jouer.

En cette semaine de la QVT « 1eres leçons d’une crise », nous avons choisi de vous présenter les ressources psychologiques essentielles à cultiver chez les salariés pour leur permettre de faire face à l’adversité en période de crise telle que la pandémie du COVID-19 et du confinement : le capital psychologique.

L’année 2023 a marqué un tournant dans l’évolution du travail en entreprise notamment avec la réforme des retraites. Désormais, c’est plus de 4 000 entreprises françaises qui ont pris l’initiative de faire travailler leurs salariés 4 jours par semaine, avec un salaire et des objectifs identiques. De cette réorganisation du temps de travail, deux modèles se démarquent: la « semaine de 4 jours » et la  « semaine en 4 jours ». Sous la similitude sémantique se cache une différence notable entre ces deux modèles avec des conséquences significatives pour les employeurs et les employés. C’est ce que nous mettrons en évidence dans cet article. 

Dans des environnements de travail de plus en plus complexes, l’évaluation des risques émergents et des atteintes multifactorielles qu’ils génèrent est un enjeu clé de la prévention. Ces risques restent cependant difficiles à verbaliser et à objectiver dans le cadre de démarches participatives associant les employés. La méthode « body and hazards mapping » offre une alternative intéressante pour dépasser ces difficultés tout en préservant la qualité de l’évaluation des risques et son caractère participatif.