Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

La neutralité est souvent présentée comme la principale qualité d’un consultant en qualité de vie au travail. Dans les faits, la conduite de démarches de conseil peut questionner ce principe et laisse penser qu’une neutralité réelle n’est ni possible, ni souhaitable. Dans cet article, nous questionnerons les enjeux de posture qui lient les consultants en qualité de vie au travail aux organisations qu’ils accompagnent et essayerons d’identifier les positionnements et les pratiques permettant d’opérer des démarches pertinentes.

Tous les employeurs collectent chaque année de nombreuses données sociales exploitées dans différents outils, à commencer par le bilan social.

Cette collecte de données, souvent fastidieuse, est opérée dans un but la plupart du temps descriptif. Elle donne rarement lieu à une exploitation où la donnée est associée à des axes de travail. Pourtant, les données sociales sont des outils précieux pour évaluer la santé, la qualité de vie et les conditions de travail. Elles peuvent devenir un puissant outil d’anticipation et d’action, sous réserve de repenser intégralement les dispositifs de pilotage qui les sous-tendent.

Cet article expose les conditions permettant de transformer la collecte descriptive des données sociales en outil de pilotage dynamique.

Depuis la crise sanitaire, de nombreux travailleurs français ont dû adapter leurs habitudes de travail menant vers un usage massif du télétravail et des TIC. Ce phénomène a alors soulevé plusieurs problématiques dans le champ de la santé au travail dont, notamment, l’apparition de la fatigue numérique selon ses deux versants : la fatigue oculaire et la fatigue cognitive. 

Le manager est souvent malgré lui dans une posture managériale préjudiciable pour sa performance et celle de son équipe.

Par injonctions de l’entreprise, croyance, ignorance ou par choix, le manager adopte une posture qui peut dégrader le travail, les relations, voire la santé mentale.

C’est paradoxalement en mettant l’accent sur l’humain plutôt que sur les résultats qu’il sera possible d’améliorer la performance de tous, et donc de l’entreprise.

Première cause de handicap au travail, les déficiences psychiques souffrent de nombreuses idées reçues dans l’imaginaire collectif. Claire Le Roy Hatala, sociologue des organisations et spécialiste sur les problématiques de santé mentale au travail, a accepté de nous parler de son expertise sur les déficiences psychiques et de l’association Clubhouse France qui vient en aide au personnes atteintes de ces troubles.

Dans des environnements de travail de plus en plus complexes, l’évaluation des risques émergents et des atteintes multifactorielles qu’ils génèrent est un enjeu clé de la prévention. Ces risques restent cependant difficiles à verbaliser et à objectiver dans le cadre de démarches participatives associant les employés. La méthode « body and hazards mapping » offre une alternative intéressante pour dépasser ces difficultés tout en préservant la qualité de l’évaluation des risques et son caractère participatif.

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Le manager est souvent malgré lui dans une posture managériale préjudiciable pour sa performance et celle de son équipe.

Par injonctions de l’entreprise, croyance, ignorance ou par choix, le manager adopte une posture qui peut dégrader le travail, les relations, voire la santé mentale.

C’est paradoxalement en mettant l’accent sur l’humain plutôt que sur les résultats qu’il sera possible d’améliorer la performance de tous, et donc de l’entreprise.

Dans nos sociétés occidentalisées, le perfectionnisme au travail est souvent synonyme d’engagement. S’il peut, en apparence du moins, présenter des qualités pour l’organisation (ex : performance, qualité du travail), il est parfois associé à des conséquences délétères pour la santé des personnels et ainsi illustrer le proverbe « Le mieux est l’ennemi du bien ».

Comment définir le perfectionnisme ? Quelles sont ses différentes facettes et leurs conséquences ? Comment l’organisation du travail peut-elle prévenir ses effets délétères ?