Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

Au cours de la dernière décennie, le droit français a multiplié le recours à la notion de « référent » en pour faire évoluer les pratiques des employeurs dans divers domaines en lien avec la santé et la qualité de vie au travail.

Dans cet article, nous nous intéressons au rôle de ces référents et questionnerons leur véritable utilité et les conditions de réussite de leurs missions.

Les changements organisationnels constituent une source de stress importante pour les salariés et mettent à l’épreuve leurs ressources personnelles. Leur préparation constitue donc une étape majeure pour préserver la santé psychologique des professionnels et éviter l’érosion de la cohésion des collectifs de travail.
La recherche fondamentale nous apporte des clés de compréhension dans la gestion des changements organisationnels et notamment en matière de diffusion des informations. L’équipe de Kelly Smet, chercheurs belges en psychologie du travail, a publié en 2016 une étude sur les effets néfastes d’un manque de communication de la direction lors d’un changement organisationnel et a apporté des actions concrètes applicables sur le terrain pour les éviter. Nous vous proposons aujourd’hui un focus sur cette étude pleine d’enseignements.

L’annoncée quatrième génération d’Internet est présentée comme une infrastructure interconnectée et auto-apprenante, la robotique, l’intelligence artificielle et l’Internet des objets. Internet devient une « commodité de base comme l’électricité et l’eau potable ». A l’avènement du web 4.0 s’ajoute l’arrivée du métaverse qui ambitionne de virtualiser nos environnements et nos interactions. Ces évolutions technologiques vont profondément remodeler notre façon de travailler. Cette série d’articles permet d’appréhender ces transformations et met en discussion leurs impacts et les enjeux de régulation qui en découlent.

Ce premier article est consacré au métaverse, un ensemble de solutions visant à virtualiser nos environnements de travail.

De nombreuses organisations du travail font face à l’essoufflement de leurs démarches d’amélioration de la QVT passée la phase d’état des lieux. Cette difficulté interroge la façon dont sont élaborés, structurés et déployés les plans d’amélioration de la qualité de vie au travail. Cet article traite de ces écueils et propose des pistes concrètes pour les dépasser.

Vous est-il déjà arrivé d’être surpris par le temps écoulé suite à une grande concentration dans la réalisation de vos tâches de travail ? Avez-vous déjà ressenti des sentiments de plaisir et de maîtrise suite à cet évènement ? C’est ce que les chercheurs appellent « l’expérience optimale », aussi nommée le « flow ». Alors, quels sont ses effets et surtout, quelles sont les conditions travail nécessaires pour la retrouver ?

En matière de santé et de qualité de vie au travail, la fonction managériale évolue dans un cadre paradoxal. Les managers opérationnels sont les premiers à devoir gérer les problématiques de santé au travail qui ont des conséquences importantes sur leur quotidien (gestion des absences, climat social, motivation, performance, gestion des restrictions d’aptitude, etc.). 

L’instauration du pass sanitaire par le gouvernement a suscité de multiples polémiques. Déjà nombreux depuis le début de la pandémie, les antagonismes se sont exacerbés et les positions des pro et anti-pass semblent irréconciliables, à tel point que le débat et la confrontation d’idées dans la sphère privée et professionnelle sont souvent évités.

L’espace de travail est particulièrement concerné par cette situation. Un nombre significatif de professions se sont vues imposer le pass sanitaire. Et même lorsqu’il n’est pas obligatoire, il n’en demeure pas moins une source de tension.

Dans cet article, nous tentons de mieux comprendre les mécanismes à l’origine de ces dynamiques de confrontation et de partager des clés pour créer les conditions d’un débat plus apaisé.

En matière de santé et de qualité de vie au travail, la fonction managériale évolue dans un cadre paradoxal. Les managers opérationnels sont les premiers à devoir gérer les problématiques de santé au travail qui ont des conséquences importantes sur leur quotidien (gestion des absences, climat social, motivation, performance, gestion des restrictions d’aptitude, etc). Pourtant, la santé au travail est rarement considérée comme une compétence centrale du management.

En 2017 déjà, l’administrateur de la santé publique États-Unis parlait d’une « épidémie de solitude » qu’il fallait traiter sans tarder. Cette problématique déjà préoccupante s’est considérablement aggravée suite aux restrictions sociales imposées par la pandémie de COVID-19.
En effet, malgré l’apport des nouvelles technologies de l’information et de la communication, la généralisation du télétravail pendant la pandémie a aggravé le délitement du lien social.
Le sentiment de solitude qui en résulte peut générer chez les salariés de la frustration ainsi qu’une dégradation de la qualité de vie au travail et de la performance. Alors comment caractériser la solitude au travail ? Quels sont ses effets ? Et comment la prévenir ?