Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

Le manager est souvent malgré lui dans une posture managériale préjudiciable pour sa performance et celle de son équipe.

Par injonctions de l’entreprise, croyance, ignorance ou par choix, le manager adopte une posture qui peut dégrader le travail, les relations, voire la santé mentale.

C’est paradoxalement en mettant l’accent sur l’humain plutôt que sur les résultats qu’il sera possible d’améliorer la performance de tous, et donc de l’entreprise.

De nos jours, de nombreux parcours permettent d’accéder à la fonction RH : formations initiales en droit, en gestion, en sciences sociales, au sein d’universités, d’instituts ou d’écoles de commerces privées … D’après Studyrama, pas moins de 735 formations en France permettent aujourd’hui de devenir un acteur RH.
Cette diversité de formations soulève plusieurs questions : est-ce que la thématique de la QVT y est abordée de la même façon ? L’est-elle suffisamment ? Quelles devraient être les connaissances minimales à avoir sur cette thématique ? Et est-ce que les acteurs RH se sentent suffisamment armés une fois en poste ?
Pour répondre à ces questions, nous avons décidé de recueillir l’avis de professionnels RH. Aujourd’hui, nous partageons la vision d’Agathe, responsable des ressources humaines dans un établissement industriel de fabrication de cartonnages de 200 salariés.

Né des travaux du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux en 2011, le modèle « Gollac » s’est imposé comme une grille de lecture consensuelle pour évaluer et prévenir les RPS. Près d’une décennie après sa naissance, le monde du travail a considérablement changé. Des travaux scientifiques récents ont également affiné notre connaissance des déterminants de la santé psychologique au travail. A la lumière de ces évolutions, le modèle « Gollac » reste-t-il d’actualité ?

Tous les employeurs collectent chaque année de nombreuses données sociales exploitées dans différents outils, à commencer par le bilan social.

Cette collecte de données, souvent fastidieuse, est opérée dans un but la plupart du temps descriptif. Elle donne rarement lieu à une exploitation où la donnée est associée à des axes de travail. Pourtant, les données sociales sont des outils précieux pour évaluer la santé, la qualité de vie et les conditions de travail. Elles peuvent devenir un puissant outil d’anticipation et d’action, sous réserve de repenser intégralement les dispositifs de pilotage qui les sous-tendent.

Cet article expose les conditions permettant de transformer la collecte descriptive des données sociales en outil de pilotage dynamique.

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La neutralité est souvent présentée comme la principale qualité d’un consultant en qualité de vie au travail. Dans les faits, la conduite de démarches de conseil peut questionner ce principe et laisse penser qu’une neutralité réelle n’est ni possible, ni souhaitable. Dans cet article, nous questionnerons les enjeux de posture qui lient les consultants en qualité de vie au travail aux organisations qu’ils accompagnent et essayerons d’identifier les positionnements et les pratiques permettant d’opérer des démarches pertinentes.

Dans un monde du travail en perpétuelle mutation, la qualité de vie au travail est au cœur des enjeux sociétaux. Mais au-delà des conditions de travail proprement dites, il est parfois utile de prendre un recul critique sur la culture et le fonctionnement des organisations et de s’interroger sur le sens de certaines pratiques. Il nous a donc naturellement semblé pertinent de recueillir un regard différent.

Thomas Simon est enseignant en Gestion des Ressources Humaines (GRH) à ESCP Business School, campus de Paris et réalise une thèse sur les jeunes diplômés et leurs réactions face à l’absurde en entreprise. Dans ses travaux, il analyse les pratiques managériales et les non-sens dans lesquels elles peuvent tomber. Il a accepté de nous faire part de sa vision du monde du travail et de questionner la dialectique entre la philosophie et les sciences de gestion.

En matière de santé et de qualité de vie au travail, la fonction managériale évolue dans un cadre paradoxal. Les managers opérationnels sont les premiers à devoir gérer les problématiques de santé au travail qui ont des conséquences importantes sur leur quotidien (gestion des absences, climat social, motivation, performance, gestion des restrictions d’aptitude, etc.). Pourtant, la santé au travail est rarement considérée comme une compétence centrale du management.