Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

Aujourd’hui, la réussite des entreprises passe par l’intégration de collaborateurs et collaboratrices compétent·es et par la capacité à les fidéliser. Parmi les leviers de fidélisation, la psychologie des organisations a identifié l’engagement organisationnel. Qu’est-ce que l’engagement organisationnel et comment se manifeste-t-il ? Quels sont les bénéfices, pour une entreprise, à avoir des collaborateurs et des collaboratrices engagé·es ? Et, comment le développer et le favoriser ?

En octobre 2023, le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), organe de recherche en ressources humaines du Commonwealth, a publié une enquête composée d’un échantillon de 2010 femmes actives âgées de 40 à 60 ans. Cette enquête avait pour but de comprendre l’impact de la ménopause sur le travail, en analysant les différents types de symptômes qu’induit l’arrêt des règles. Nous reviendrons sur les principaux résultats de l’investigation dans cet article, notamment les types d’ajustements nécessaires dans la gestion des symptômes.

Les études qui se sont intéressées aux effets du télétravail ont soit comparé des groupes de télétravailleurs versus de travailleurs site, soit analysé les effets de la fréquence de télétravail .La limite dans ces études, c’est qu’elles considèrent qu’il n’y aurait qu’une façon de télétravailler, alors qu’en réalité le vécu du télétravail peut différer d’un secteur à un autre, d’une organisation à une autre, voire d’un individu à un autre.

En cette semaine de la QVT « 1eres leçons d’une crise », nous avons choisi de vous présenter les ressources psychologiques essentielles à cultiver chez les salariés pour leur permettre de faire face à l’adversité en période de crise telle que la pandémie du COVID-19 et du confinement : le capital psychologique.

Depuis le 1er juillet 2021, le congé de paternité et d’accueil de l’enfant a été allongé, passant de 14 à 28 jours et une période de 7 jours immédiatement après la naissance de l’enfant est devenue obligatoire.

De nombreuses organisations du travail font face à l’essoufflement de leurs démarches d’amélioration de la QVT passée la phase d’état des lieux. Cette difficulté interroge la façon dont sont élaborés, structurés et déployés les plans d’amélioration de la qualité de vie au travail. Cet article traite de ces écueils et propose des pistes concrètes pour les dépasser.

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Le retour à l’emploi d’un salarié après un arrêt maladie prolongé est souvent source de difficultés. L’impréparation, l’insuffisance du travail interdisciplinaire ou le manque de savoir-faire et d’outils explique ces contraintes.
Dans cet article, nous revenons sur les pratiques d’accompagnement individuelles et collectives qui permettent de dépasser les écueils et de professionnaliser l’accompagnement du retour à l’emploi.

Elle arrive à grands pas : comme chaque année depuis 18 printemps, l’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) lance la semaine pour la qualité de vie au travail. Cette édition 2021 se tiendra du 14 au 18 juin. C’est l’occasion pour une partie du monde du travail de partager des « bonnes pratiques » pour améliorer la QVT, sur des sujets pour le moins consensuels.

Pour cette édition de la SQVT, l’ANACT a choisi le thème « travailler ensemble » parce qu’« après plus d’un an de crise sanitaire, on n’a jamais eu autant besoin de s’appuyer sur des coopérations solides, d’échanger collectivement sur le travail et d’organiser l’activité de façon efficace ». Ce choix peut légitimement interpeller. Certes, la crise sanitaire a questionné les collaborations. Mais elle a aussi mis sous tension, isolé, confronté des collectifs de travail à des situations d’exception, et précipité des individus et des organisations dans l’incertitude et la précarité. Encore une fois, les plus fragiles – éphémères travailleurs essentiels – en ont pâti et continuent d’en subir les conséquences. Aujourd’hui, force est de constater que le « travailler ensemble » tend à devenir un luxe pour celles et ceux qui ont la latitude de plus en plus rare de questionner et de remodeler leur travail.

Depuis le 1er juillet 2021, le congé de paternité et d’accueil de l’enfant a été allongé, passant de 14 à 28 jours et une période de 7 jours immédiatement après la naissance de l’enfant est devenue obligatoire.

Le rôle central du management est systématiquement souligné dans toute démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Pour autant, les pratiques durables sous-tendant l’amélioration de la QVT restent à ce jour peu intégrées au cœur de la fonction managériale.

Le manager est l’un des piliers de la motivation de ses équipes. Pour autant, il est parfois difficile de savoir comment motiver celles-ci. En se basant sur une théorie dont l’application a montré son efficacité, y compris sur le terrain, nous vous proposons de nous pencher sur les comportements que vous pouvez mettre en place pour favoriser non seulement la motivation de vos équipes, mais aussi leur bien-être.

En matière de santé et de qualité de vie au travail, la fonction managériale évolue dans un cadre paradoxal. Les managers opérationnels sont les premiers à devoir gérer les problématiques de santé au travail qui ont des conséquences importantes sur leur quotidien (gestion des absences, climat social, motivation, performance, gestion des restrictions d’aptitude, etc.). Pourtant, la santé au travail est rarement considérée comme une compétence centrale du management.

L’instauration du pass sanitaire par le gouvernement a suscité de multiples polémiques. Déjà nombreux depuis le début de la pandémie, les antagonismes se sont exacerbés et les positions des pro et anti-pass semblent irréconciliables, à tel point que le débat et la confrontation d’idées dans la sphère privée et professionnelle sont souvent évités.

L’espace de travail est particulièrement concerné par cette situation. Un nombre significatif de professions se sont vues imposer le pass sanitaire. Et même lorsqu’il n’est pas obligatoire, il n’en demeure pas moins une source de tension.

Dans cet article, nous tentons de mieux comprendre les mécanismes à l’origine de ces dynamiques de confrontation et de partager des clés pour créer les conditions d’un débat plus apaisé.

Aujourd’hui, la réussite des entreprises passe par l’intégration de collaborateurs et collaboratrices compétent·es et par la capacité à les fidéliser. Parmi les leviers de fidélisation, la psychologie des organisations a identifié l’engagement organisationnel. Qu’est-ce que l’engagement organisationnel et comment se manifeste-t-il ? Quels sont les bénéfices, pour une entreprise, à avoir des collaborateurs et des collaboratrices engagé·es ? Et, comment le développer et le favoriser ?