La majorité des acteurs institutionnels s’accorde sur l’intérêt capital de l’expression collective comme un levier d’amélioration durable de la qualité de vie au travail.

La mise en débat de la qualité de vie au travail permet en effet à chaque organisation de faire émerger les enjeux qui lui sont propres et de construire des axes d’amélioration en phase avec ses spécificités et ses priorités stratégiques.

Plusieurs méthodes ont été expérimentées afin de soutenir ce type de démarche. Ces méthodes sont caractérisées par leur nature ascendante (partir du terrain pour capitaliser) et auto-dispensée (portée par les acteurs internes d’un établissement) : démarches de prévention par l’écoute initiées par certaines CARSAT, démarches participatives promues par l’ANACT, méthodologie SPIRAL expérimentées par des Collectivités territoriales, démarches d’écoute ascendante, etc.

Toutes ces démarches ont un dénominateur commun : elles questionnent l’ensemble des salariés dans un cadre bienveillant et ouvert sur leur vécu au travail afin de déduire les axes de prévention et d’amélioration à implanter.

Néanmoins, l’ensemble de ces démarches se heurte à une difficulté partagée : le vécu des salariés, « produit brut » de la démarche, n’est pas toujours consensuel. Son caractère subjectif et intime met parfois les acteurs internes portant ces démarches participatives en difficulté.

Le frein des perceptions intrinsèques

Nous parlons de perceptions « intrinsèques » pour désigner les perceptions des collaborateurs à propos de leur propre vécu au travail.

Les perceptions intrinsèques sont la plupart du temps le point de départ des démarches participatives d’évaluation et d’amélioration de la qualité de vie au travail : les collaborateurs sont questionnés sur ce qu’ils ressentent individuellement au travail. La synthèse de ces perceptions est consolidée afin que les éléments consensuels forment l’ossature d’un plan d’actions.

Cette façon de procéder mérite aujourd’hui d’être questionnée pour plusieurs raisons.

Premièrement, les études scientifiques longitudinales démontrent que les perceptions intrinsèques sont peuvent être variables dans le temps, sur des délais parfois assez courts (d’un jour à l’autre dans certaines études) [1]. En effet ces perceptions renvoient à des états (psychologiques, émotionnels, cognitifs, etc.) qui sont par nature fluctuants, à la différence de traits plus stables comme la personnalité par exemple. Cette variabilité est donc compréhensible dans la mesure où ces états sont la résultante de nombreux facteurs changeants, à l’interface de sa vie au travail et de sa vie privée.

Aussi, sans discréditer le vécu des salariés qui reste essentiel à sonder, il peut paraître hasardeux de fonder des plans d’actions engageant une organisation sur plusieurs années à partir de ce seul matériau dont la stabilité est relative.

Deuxièmement, le fait que les démarches participatives d’évaluation et d’amélioration de la qualité de vie au travail soient, en tout ou partie, portées par des acteurs internes des organisations peut mettre en difficulté certains collaborateurs dans l’exercice de cette forme d’expression : comment par exemple s’exprimer librement, face à des collègues, sur la nature du lien perçu avec son encadrement ou ses pairs ? L’objectivité de l’évaluation est ainsi régulièrement remise en question lorsqu’elle est réalisée par des acteurs internes.

Ces constats ne doivent pas remettre en question de telles démarches. Il est en effet essentiel que les organisations internalisent une compétence durable d’auto-évaluation de la qualité de vie au travail.

Seulement, il est peut-être utile de rechercher d’autres points de départ que les perceptions intrinsèques des collaborateurs.

Se décentrer des perceptions pour aller vers les pratiques

Des travaux scientifiques récents mettent en évidence que la perception des pratiques mises en œuvre par la gouvernance et l’encadrement sont un puissant prédicteur de la santé et des attitudes des travailleurs . Autrement dit, la visibilité des pratiques d’une organisation aux yeux de ses collaborateurs conditionne leur santé et leur qualité de vie au travail [2].

Partant de ce principe, il peut être judicieux d’intégrer au débat autour de la qualité de vie au travail la question des pratiques internes de l’organisation. Autrement dit, il s’agit de compléter les méthodes d’évaluation centrées sur le « qu’est-ce que je vis au travail » par des méthodes orientées vers le « qu’est qu’il me paraît important de faire pour améliorer notre qualité de vie au travail ».

Le recentrage du débat sur un système interne de pratiques a ainsi plusieurs avantages :

  1. Il permet aux travailleurs de se décentrer et de prendre plus de recul sur leur environnement de travail dans sa globalité.
  1. Il permet à l’évaluateur interne de la QVT de mettre en débat l’ensemble des éléments clés sans demander aux contributeurs de s’exprimer sur des ressentis intimes et engageants. Les données recueillies sont ainsi plus factuelles et mieux adaptées à une évaluation auto-dispensée.
  1. Il favorise la mise en visibilité des pratiques existantes, parfois oubliées. Le débat peut ainsi être orienté vers l’actualisation ou l’amélioration de dispositifs existants ou partiellement implantés.
  1. Il facilite la capitalisation et le partage des bonnes pratiques entre les différents périmètres d’une même organisation.

Les démarches d’évaluation et d’amélioration de la qualité de vie au travail centrées sur les pratiques sont ainsi plus détachées du vécu individuel. Elles permettent à chaque collaborateur de questionner son propre rôle en tant que contributeur actif au système des pratiques internes.

L’évaluation participative de la QVT débouche donc naturellement sur des mesures d’amélioration concrètes, sans passer par un travail interprétatif de déduction de pistes de travail sur la base de perceptions intrinsèques. En somme, l’évaluation et le plan d’actions ne font qu’un.

Déployer une démarche centrée sur les pratiques : quels prérequis ?

La mise en œuvre d’une démarche participative d’évaluation et d’amélioration de la QVT centrée sur les pratiques ne requiert pas une évolution particulière dans la façon de procéder. Les méthodes participatives existantes restent pertinentes et tout à fait appropriées.

C’est la grille de lecture employée pour évaluer la qualité de vie au travail qui se doit d’évoluer : le point de départ n’est plus forcément un questionnement autour du vécu individuel, mais peut aussi partir d’une mise en débat d’un système de pratiques. La démarche gagne donc à être adossée à un référentiel de pratiques servant l’amélioration durable de la QVT, à l’instar des référentiels employés dans le cadre des démarches qualité.

Ce type de grille de lecture permet ainsi d’initier une logique intégrative, où les orientations d’amélioration de la QVT ne sont plus la résultante des seules perceptions intrinsèques à un instant donné, mais également construites à la lumière du questionnement des pratiques internes. Cette approche constitue ainsi l’ossature d’un système de management intégré aux routines de l’organisation et périodiquement évalué.

Quelques références :

[1] van Wijhe, Peeters, Schaufeli, & Ouweneel (2013)

[2] Dollard & Neser (2013)

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