Les nombreuses réorganisations du monde du travail (fusions, acquisitions…) au cours des dernières années impliquent que les décisions impactant le travail des encadrants sont souvent prises par une gouvernance distale voire sont imposées par des politiques publiques. De ce fait, ces décisions peuvent être formulées au regard des seules réalités économiques et ne pas être adaptées aux caractéristiques du terrain dont sont souvent issus les encadrants.

Ces derniers peuvent donc être soumis à une certaine incongruence psychologique lorsque leur fonction les contraint à exprimer des émotions positives à l’égard de décisions et de pratiques qu’ils doivent porter, alors que celles-ci génèrent en eux des affects négatifs.

Autrement dit, certaines procédures à mettre en place peuvent leur sembler totalement incohérentes avec les réalités professionnelles dans lesquelles évoluent leurs équipes, suscitant en eux des émotions opposées à celles que leur fonction les oblige à manifester. De plus, les équipes soumises à ces injonctions peuvent manifester leur désaccord et placer les professionnels d’encadrement dans des situations particulièrement difficiles au plan émotionnel.

La dissonance émotionnelle, une contrainte de travail parmi d’autres.

Certains auteurs ont souligné que l’expression ou la suppression d’émotions requises par l’organisation font partie intégrante du travail des salariés. Autrement dit, les missions des travailleurs n’impliquent pas seulement d’allouer des efforts physiques ou cognitifs mais également de diriger leurs émotions dans une orientation définie par des normes organisationnelles ou inhérentes à leur profession. Or, dans certaines situations, comme décrit précédemment, ces émotions vont à l’encontre de celles véritablement ressenties par les travailleurs, c’est alors que l’on parle de dissonance émotionnelle.

Certains postes ou professions requièrent en effet (explicitement ou implicitement) que les salariés se comportent d’une certaine manière ou véhiculent des attitudes spécifiques. Dans la mesure où les individus ont tendance à se comporter en accord avec les normes et les règles sociales, ils sont de fait enclins à adopter ces contraintes émotionnelles même si elles vont à l’encontre de ce qu’ils ressentent véritablement. Par exemple, la fonction d’encadrant implique d’agir de manière compréhensive et contenue face à un collaborateur malpoli ou agressif, bien que cette situation éveille potentiellement des émotions plus négatives. Ceci engendre donc la nécessité d’articuler des émotions souhaitables mais qui ne sont pas nécessairement celles profondément ressenties.

Ainsi, la dissonance émotionnelle est définie comme une incongruence entre les émotions ressenties et celles que l’organisation requiert d’exprimer ou de supprimer.

Les conséquences néfastes de la dissonance émotionnelle.

Cette contrainte de dissonance émotionnelle à laquelle sont particulièrement exposés les professionnels d’encadrement ne leur permet pas de manifester leurs véritables émotions, et peut ainsi leur donner le sentiment d’être faux et hypocrites, ce qui, à long terme, peut avoir des effets négatifs sur leur santé. Les études scientifiques ont en effet démontré que la dissonance émotionnelle accroît le mal-être psychologique, les plaintes somatiques, la détresse psychologique, le manque de détachement psychologique ou encore le burnout. À l’inverse, la dissonance émotionnelle diminue le bien-être individuel, mais aussi la satisfaction et l’engagement au travail.

Au-delà de ses effets sur la santé des travailleurs, la dissonance émotionnelle est également coûteuse pour les organisations puisqu’elle a une influence sur les comportements des travailleurs. Par exemple, elle a des effets négatifs sur la performance et entraîne davantage de comportements contre-productifs, d’absentéisme ou encore d’intentions de turnover. Il est possible que ces effets préjudiciables de la dissonance émotionnelle sur les comportements individuels soient attribuables au développement d’un sentiment d’éloignement progressif de l’organisation. En effet, ce sentiment d’inauthenticité est susceptible de développer une attitude cynique des travailleurs à l’égard de leur travail et de se traduire par un retrait plus ou moins extrême de l’organisation.

Quelles pistes d’action ?

Il apparaît donc nécessaire pour les organisations d’éviter de soumettre leurs professionnels d’encadrement aux situations de dissonance émotionnelle afin d’éviter leurs conséquences négatives. A minima, des actions de soutien des encadrants pourraient-être proposées afin d’éviter les effets négatifs de ces situations sur leur santé et leurs comportements. En effet, si les groupes de parole à destination des équipes sont particulièrement courants, cette bonne pratique n’est pas pour autant étendue aux professionnels d’encadrement. Par ailleurs, les organisations pourraient, dans le cadre de leurs programmes de gestion des compétences, proposer à leurs professionnels d’encadrement des formations visant à renforcer leur capacité à gérer ces situations de dissonance émotionnelle. En effet, des programmes d’intervention permettant de renforcer la capacité individuelle d’autorégulation pourraient être efficaces dans cette perspective. Aussi, en soumettant les encadrants à des exercices fréquents de régulation de leurs émotions, les organisations permettraient-elles de renforcer la capacité de ces derniers à gérer les situations de dissonance émotionnelle auxquels ils sont confrontés.

Quelques références :

Abraham, 1998

Brotheridge & Lee, 1998

Diefendorff & Gosserand, 2003

Gardner, Fischer, & Hunt, 2009

Morris & Feldman, 1997

Zapf et al., 1999

Zapf, 2002

 

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