Accompagnement à la résolution des conflits au travail

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.

Contraints aujourd’hui de composer avec les multiples injonctions des gouvernances, les conflits d’équipe, la surconnexion, ou encore le travail en mode projet, les directeurs d’établissements sanitaires, sociaux, et médico-sociaux (ESSMS) font face à une complexification des responsabilités liée à la multiplication et à l’évolution des problématiques managériales. Un contexte dans lequel nombre d’entre eux déplorent plus que jamais la surcharge de travail qui caractérise leur fonction.

Au travail, les interactions entre professionnels sont cruciales. Certes, les personnes se rapprochent et se regroupent de fait selon la structuration de l’organisation et le positionnement de leurs bureaux. Mais la recherche scientifique a démontré qu’au-delà de simples caractéristiques démographiques (par ex., âge, classe sociale) ou d’intérêts communs (par ex., pratique des mêmes activités de loisir), les regroupements sociaux s’opèrent davantage en fonction d’états psychologiques proches (par ex., valeurs personnelles, dépression, joie).

Lorsque l’on évoque le trouble de la personnalité borderline, on met en lumière une réalité qui touche 2 à 3 % de la population, avec une prévalence plus marquée chez les femmes. Ce trouble, caractérisé par une hyperémotivité et une hypersensibilité, requiert le constat d’au moins 5 des 9 critères spécifiques pour son diagnostic. Ces critères, allant de l’instabilité émotionnelle à la peur d’abandon, dépeignent un portrait complexe de la condition. Malgré cette difficulté, des études longitudinales en psychothérapie ont révélé des perspectives encourageantes, avec une diminution notable des symptômes au fil du temps et une amélioration du fonctionnement social et professionnel pour beaucoup.

Le rôle central du management est systématiquement souligné dans toute démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Pour autant, les pratiques durables sous-tendant l’amélioration de la QVT restent à ce jour peu intégrées au cœur de la fonction managériale.

Le harcèlement représente aujourd’hui une problématique sociale majeure pour les travailleurs comme pour les organisations du travail, au regard de ses effets sur la santé et la performance de ces premiers. Or, une étude publiée en 2010 estimait qu’environ 14,6% des salariés étaient exposés à celui-ci (Nielsen et al., 2010).
Pour prévenir la survenue du harcèlement au travail, il est nécessaire d’identifier ses sources. Or, si dans l’imaginaire collectif, ces comportements sont associés à la responsabilité individuelle des managers, certains stipulent qu’ils sont en réalité intimement liés à l’organisation du travail. Alors, qu’en est-il réellement ? Que dit la recherche scientifique à ce sujet ?

Dans des environnements de travail de plus en plus complexes, l’évaluation des risques émergents et des atteintes multifactorielles qu’ils génèrent est un enjeu clé de la prévention. Ces risques restent cependant difficiles à verbaliser et à objectiver dans le cadre de démarches participatives associant les employés. La méthode « body and hazards mapping » offre une alternative intéressante pour dépasser ces difficultés tout en préservant la qualité de l’évaluation des risques et son caractère participatif.

Vous est-il déjà arrivé d’être surpris par le temps écoulé suite à une grande concentration dans la réalisation de vos tâches de travail ? Avez-vous déjà ressenti des sentiments de plaisir et de maîtrise suite à cet évènement ? C’est ce que les chercheurs appellent « l’expérience optimale », aussi nommée le « flow ». Alors, quels sont ses effets et surtout, quelles sont les conditions travail nécessaires pour la retrouver ?

En matière de santé et de qualité de vie au travail, la fonction managériale évolue dans un cadre paradoxal. Les managers opérationnels sont les premiers à devoir gérer les problématiques de santé au travail qui ont des conséquences importantes sur leur quotidien (gestion des absences, climat social, motivation, performance, gestion des restrictions d’aptitude, etc). Pourtant, la santé au travail est rarement considérée comme une compétence centrale du management.

Considéré comme un facteur de risque majeur par le collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, l’insécurité de la situation de travail a des effets démontrés sur la santé des travailleurs et la performance collective. Dans le contexte actuel, l’insécurité devient structurelle et le risque perçu intense. Comment dans ce cas prévenir ses effets délétères sur les individus et les organisations ?
Dans cet article, nous allons nous intéresser aux apports de la recherche fondamentale pour répondre à ce défi.

Dans le monde du travail, les mesures disciplinaires sont perçues comme antinomiques du bien-être des employés. Pourtant, dans de nombreuses situations, le fait d’affirmer un cadre institutionnel fort est nécessaire au maintien d’un cadre préservant l’intérêt collectif et servant la qualité de vie au travail.

A travers deux études de cas issues de nos retours sur expériences, nous allons mettre en évidence le caractère incontournable du cadre institutionnel pour la protection de la santé et de la qualité de vie au travail.