La semaine dernière, nous vous parlions d’une vision de la performance, à notre sens, incompatible avec la qualité de vie au travail. Mais QVT et performance doivent-elles nécessairement être opposées?

La qualité de vie au travail est souvent appréhendée sous l’angle exclusif du bien-être et de la santé au travail. Selon notre définition, elle renvoie pourtant à tout aspect positif ou négatif de l’organisation et des caractéristiques du travail ayant le potentiel :

  • de promouvoir, maintenir ou porter atteinte à la santé des professionnels.
  • de renforcer, maintenir, ou altérer la performance durable des organisations.

Cela signifie que la notion de performance ne peut être dissociée de la qualité de vie au travail. Une qualité de vie au travail satisfaisante et durable est ainsi la recherche du meilleur compromis entre santé – au sens élargi défini par l’OMS – et performance.

Mais qu’entend-on par performance ?

Le terme de performance peut renvoyer à différentes réalités : la qualité d’un service rendu aux usagers ou aux clients, les résultats économiques à court, moyen et long-terme, l’efficience, ou encore la capacité à innover… La notion de performance est ainsi par nature protéiforme.

Notre expérience de terrain démontre toutefois qu’au sein d’une même organisation, les différentes parties prenantes (gouvernance, salariés, management, IRP, etc.) partagent rarement une définition convergente et consensuelle de la performance.

Dans les entreprises privées, nous constatons ainsi que les visions stratégiques des gouvernances, où la performance est souvent vue à l’aune des résultats économique, ou sous l’angle de la capacité à se transformer et à évoluer, se heurte aux visions managériales centrées sur le réalisme, ainsi qu’aux représentations des salariés et des représentants du personnels, plus focalisées sur le capital humain ou sur l’utilité finale pour le client ou l’usager.

Dans les administrations, même si l’ensemble des acteurs sont fortement attachés à la notion socle de « service public », force est de constater que chaque acteur en a sa définition propre. Pour certains, un service public performant est avant tout défini par la capacité à évoluer pour s’adapter aux défis actuels. Pour d’autres, un service public de qualité est assujetti aux moyens impartis permettant de maintenir une continuité territoriale assurant le principe d’égalité.

Sans refléter de réelles divergences, ces exemples nous enseignent que la perception de la performance est parcellaire et qu’une vision réaliste doit passer par une mise en cohérence de ces représentations.

Faire converger les regards : un prérequis à l’amélioration durable de la qualité de vie au travail

Au-delà des enjeux de santé et de bien-être au travail, une politique durable d’amélioration de la qualité de vie au travail passe invariablement par un consensus large autour de la notion même de performance. Ce consensus ne peut s’obtenir qu’en développant au sein des organisations un cadre de concertation autour des finalités stratégiques réelles, afin de dépasser les visions parcellaires génératrices d’écarts et de confrontations.

Cette quête d’une vision partagée de la performance permet de passer en revue différents leviers (indicateurs économiques, indicateurs qualité, caractère plus ou moins court-termiste des objectifs, santé des professionnels, capacité à innover et à se transformer, empreinte sociétale, etc.) et d’en sonder l’importance relative afin d’aboutir à une vision partagée.

Des gouvernances à adapter

Dans la majorité des organisations du travail françaises, les représentations de la performance restent une source d’antagonismes : les objectifs stratégiques sont souvent définis de façon descendante. Ils viennent se heurter à des conceptions de l’efficience radicalement opposées chez les bases, ou tiraillées chez les managers intermédiaires.

Mettre en débat la performance, c’est donc se doter de mécanismes de gouvernance permettant une définition plus inclusive et participative des objectifs stratégiques et des ingrédients de la performance collective. Il s’agit en somme, dans un esprit d’ouverture, de questionner la finalité collective qui donne du sens à l’engagement de chacun.

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