Avec l’augmentation de la concurrence, la fréquence accrue des changements organisationnels, la hausse des exigences ou encore la précarisation du marché de l’emploi, l’environnement professionnel est de plus en plus turbulent et met à l’épreuve les capacités d’adaptation et la santé psychologique des individus.

A titre d’exemple, selon les enquêtes « Conditions de travail » réalisées par la DARES (Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques), les Français[1] ont observé une multiplication par six des cadences de travail entre 1984 et 2016. Par ailleurs, selon l’enquête « Emploi, chômage, revenus du travail, édition 2018 » de l’INSEE, la part de l’emploi à durée indéterminée a diminué entre 2009 et 2017 alors que celle de l’emploi à durée limitée est à son niveau historique le plus haut.

Dans ce contexte, une ressource psychologique en particulier suscite un intérêt croissant de la part de la communauté scientifique ainsi que des acteurs de terrain : la résilience. Elle permettrait de faire face à l’adversité et favoriserait la performance individuelle.

Loin d’être un trait individuel isolé et déterministe, il apparaît par ailleurs que la résilience se cultive et qu’elle peut se nourrir de la culture d’entreprise et des pratiques organisationnelles.

Qu’est-ce que la résilience au travail ?

La résilience est une ressource psychologique fondamentale pour la santé psychologique des individus. Historiquement, celle-ci a d’abord été appréhendée dans les années 1970 dans le cas des expériences traumatiques infantiles et des problèmes de développement associés. Elle puise ses fondements dans la psychologie clinique et la psychopathologie de l’enfant.

Si les recherches sur la résilience se sont longtemps focalisées sur les déficits graves, Masten soulève en 2001 que celle-ci n’est pas un phénomène extraordinaire comme le prétendaient les pionniers sur le sujet, mais bien une activité fonctionnelle et adaptative ordinaire du fonctionnement humain de base.

Fred Luthans, professeur émérite en management à l’Université du Nebraska, définit en 2002 la résilience comme la « capacité psychologique positive à se relever de l’adversité, de l’incertitude, du conflit, de l’échec ou même du changement positif, du progrès et de la responsabilité accrue ». Elle renvoie donc à la capacité de maintenir un équilibre stable lorsque l’individu est exposé à une menace, à un risque ou à un préjudice important. La résilience est donc une ressource dite « réactive » qui survient lorsque les individus font face à des situations difficiles.

Toujours selon Luthans, la résilience est ce qu’on appelle un « état-trait », c’est-à-dire qu’elle se trouve à mi-chemin entre les traits stables dans le temps (ex : les traits de personnalités) et entre les états passagers (ex : les émotions). Autrement dit, la résilience est relativement stable dans le temps mais peut être développée sur le long terme grâce à des efforts individuels ou à l’exposition à des contextes spécifiques.

Les conséquences de la résilience au travail

Les individus résilients s’adaptent mieux face aux expériences négatives et aux changements de l’environnement professionnel. Ils ont plus de probabilité de percevoir les échecs comme des opportunités de croissance, expérimentent une meilleure stabilité émotionnelle et une meilleure résistance au stress et sont donc plus ouverts aux nouvelles expériences (Luthans, 2002).

Avey et ses collaborateurs ont publié en 2011 une étude réalisée sur plus de 12 500 travailleurs. Ces chercheurs ont révélé que les individus résilients étaient plus susceptibles d’expérimenter un bien-être psychologique accru, d’être satisfaits, engagés et performants au travail. Ils ont par ailleurs plus de probabilité d’adopter des comportements allant au-delà des exigences de leur poste tels que faire preuve d’altruisme envers leurs collègues ou promouvoir l’image de l’entreprise. Cette étude démontre enfin qu’une résilience accrue chez les collaborateurs permet une baisse du stress et de l’anxiété, des comportements contre-productifs et des intentions de turnover.

Comment favoriser la résilience au travail ?

Selon Anne Bardoel et ses collaborateurs (2014), la résilience des individus peut être promue par le contexte professionnel notamment au travers de certaines pratiques organisationnels.

Les pratiques promouvant la flexibilité et l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle telles que le soutien à l’autonomie, les horaires flexibles, les possibilités de temps partiel ou encore les semaines comprimées (ex : faire 35 heures en quatre jours plutôt que cinq) peuvent permettre d’aider les collaborateurs à optimiser leurs ressources durant les temps difficiles sur le lieu de travail, de favoriser une adaptation rapide aux changements organisationnels, personnels et familiaux et de répondre le plus efficacement aux exigences associées aux différentes sphères de vie.

Les programmes d’assistance aux collaborateurs tels que le conseil de carrière ou les formations (ex : formation à la gestion du stress) peuvent dans le cadre quotidien optimiser les stratégies d’adaptation et favoriser la prévention et la remédiation des problèmes personnels, ou tels que des interventions spécifiques à la suite d’accidents critiques telles que des expériences de harcèlement ou de violences en interne comme en externe peuvent dans le cadre de situation de crise favoriser le soutien organisationnel perçu par les travailleurs.

Les systèmes de récompense et d’avantages telles que les appréciations verbales (ex : retours sur le travail, reconnaissance des compétences, reconnaissance de l’investissement), les avantages matériels (ex. : tickets-restaurant, chèques vacances) ou les augmentations de salaire peuvent illustrer l’engagement de l’organisation envers le soutien et le maintien des ressources personnelles (ex. : estime de soi, sentiment d’auto-efficacité) et financières des individus dans les situations difficiles.

Les pratiques de promotion de la santé et de la sécurité au travail telles que les démarches de prévention des risques psychosociaux, l’élaboration et suivi de plans d’action en faveur de l’amélioration des conditions de travail ou encore la prévention de la pénibilité et des accidents du travail peuvent témoigner de l’importance que la direction accorde au bien-être des salariés et favoriser leur sentiment de considération.

 Les pratiques visant à établir et entretenir une culture du collectif et des relations bienveillantes entre les différents collaborateurs et les managers telles que le travail en équipe, les projets collaboratifs ou encore les activités collectives extra-professionnelles.

Conclusion

La considération des capacités de résilience des salariés est un axe stratégique important pour les organisations. Loin d’être un trait isolé, la recherche démontre que la résilience se développe et qu’elle est conditionnée par les pratiques de l’organisation.

Promouvoir cette ressource psychologique permet d’optimiser les stratégies d’adaptation et la flexibilité face aux différents changements organisationnels, de promouvoir une meilleure gestion des ressources individuelles et de favoriser en conséquence le bien-être et la performance des salariés.

Pour ce faire, les organisations ont la possibilité d’implémenter une variété de pratiques et de créer une culture organisationnelle bienveillante propice au renforcement de la résilience.

 

[1] Le masculin est utilisé comme représentant de tous genres, sans discrimination et dans le seul but d’alléger le texte

Photo by Jeremy Bishop on Unsplash

Derniers articles

Les plus lus

A découvrir sur la même thématique

Référent handicap : une mission diversifiée pour des enjeux majeurs

Chaque mois, le Blog QVT donne la parole à un consultant de l’équipe AD CONSEIL. Dans cet article, Christina ARMAND, consultante associée AD CONSEIL, experte santé au travail & handicap, analyse l'apparition et l'évolution de la mission de référent handicap....

Comprendre et prévenir le stress post-traumatique au travail

L'auteure : Nawal OUHMAD est doctorante en deuxième année de psychologie à l’université de Tours (Indre-et-Loire) au sein de laboratoire Psychologie des Ages de la Vie et Adaptation (PAVeA) EA 2114. Elle travaille sur les perturbations psychologiques (cliniques et...

COVID-19 : Retour sur expérience d’EHPAD

Pendant l’épidémie de COVID-19, le Blog QVT s’ouvre aux professionnels exposés afin de leur permettre de partager leur réalité au travail et d’en tirer d’éventuels premiers enseignements. Aujourd’hui, nous partageons le témoignage de Pénélope*, aide-soignante dans un...

Les expériences de récupération

Précédemment, nous avons partagé avec vous un article dévoilant la notion de besoin de récupération en psychologie du travail. Nous vous proposons aujourd’hui d’approfondir ce concept en présentant les expériences qui favorisent le processus de récupération....

Quatre clés pratiques pour un COPIL QVT efficient

La conduite des démarches d'amélioration de la qualité de vie au travail s’appuie traditionnellement sur des instances de pilotage ad hoc. On parle la plupart du temps de comité de pilotage de la qualité de vie au travail ou "COPIL QVT". Garantes du déploiement et de...

Quelle place pour la fonction QVT en entreprise ?

Un article de Nathalie L’HER BROSSAUD, Consultante Qualité de Vie au Travail A l’heure où les termes de bien-être et de bienveillance au travail fleurissent dans les discours managériaux, l’intégration stratégique de la qualité de vie au travail à la gouvernance des...

coordonnées

7 allée Mirabeau 92240 Malakoff

01 46 68 88 88

contact@adconseil.org

contactez-nous

8 + 7 =

Vous appréciez nos contenus ? Soutenez-nous et partagez sur les réseaux sociaux !