Gestion de crise : qu’est-ce qui fait la résilience organisationnelle? 

28 Mai, 2020
Résilience organisationnelle

La pérennité de nombreuses entreprises est remise en question du fait de la crise sanitaire que nous traversons. Dans ce contexte, il est utile de revenir sur les apports de chercheurs qui se sont intéressés à ce qui fait la résilience organisationnelle de certaines entreprises et leur aptitude à relever les défis imposés par les crises.

Les entreprises au défi d’un contexte inédit

la levée graduelle du confinement et la reprise progressive de l’activité dans de nombreux secteurs, de nombreux indicateurs laissent penser que la récession économique va s’inscrire dans la durée et que de nombreux secteurs d’activités vont traverser une crise sans précédent.

De nombreuses entreprises survivent en effet aujourd’hui grâce aux mesures financières exceptionnelles déployées par l’état (activité partielle, fonds de solidarité, reports ou exonérations de charges, etc.). Ces mesures tampon vont cesser alors que les restrictions des déplacements et des échanges et la chute de la consommation semblent s’inscrire dans la durée.

A cela s’ajoute la distanciation sociale encore en vigueur qui vient amplifier la difficulté pour de nombreux secteurs comme le tourisme ou la restauration.

De nombreuses entreprises entrent dans une période de turbulence et d’incertitude où leur existence même est en jeu. La masse critique des organisations importe peu : les annonces de faillite ou de mise en redressement de grands groupes mondiaux se succèdent, mettant à mal le mythe du « too big to fail ».

Les quatre dimensions de la résilience organisationnelle

C’est dans les contextes d’exception que la capacité des organisations à se montrer résilientes est cruciale. Nous avions publié il y a près d’un an un article sur la résilience organisationnelle partageant les critères qui sous-tendent cette résilience et qui différencient les entreprises capables de traverser de nombreuses crises.

D’après le CIPD britannique, quatre facteurs émergent de plusieurs études pour expliquer cette aptitude à la résilience.

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La conception du travail

Cette dimension renvoie notamment au degré de latitude décisionnelle accordé aux collaborateurs. Le contexte actuel appelle en effet à des innovations et des évolutions. Or, l’innovation ne tient pas à des individualités, mais elle est sous-tendue par le caractère décloisonné de l’organisation et sa capacité à faire contribuer chaque acteur au processus de prise de recul et d’adaptation.

Ainsi, les organisations sclérosées par les enjeux hiérarchiques ou les luttes internes entre départements seront fortement pénalisées. La prise de recul collective passe également par un dialogue social de qualité, où il est concevable de débattre sans tabous des la création de valeur, du sens du travail, de l’impact sociétal de l’activité et des conditions de travail dans la recherche du meilleur compromis possible entre tous ces enjeux.

La culture et la structure de l’organisation

Cette dimension renvoie à la culture du changement et plus particulièrement à la plasticité collective et la capacité à se réorganiser rapidement, de façon collaborative et concertée.

L’introduction d’innovations ou l’adaptation à des contraintes implique en effet une nouvelle répartition des rôles et des responsabilités dans l’intérêt général. Les organisations freinées par des processus bureaucratiques trop lourds peineront ainsi à s’adapter.

L’ouverture sur l’extérieur et la culture de l’humilité sont également importantes. Les solutions adaptatives sont en effet souvent nourries de retours sur expériences ou d’enseignements issus d’autres entreprises, voire d’autres secteurs. Y accéder et s’en nourrir n’est possible qu’en développant de longue date une culture de la veille et de l’ouverture.

Enfin, la culture de la transparence et aura une incidence non négligeable sur la capacité et la volonté d’investissement des individus.

La qualité du leadership et sa capacité à réguler les comportements individualistes ou déviants

Dans toute situation incertaine ou tendue, perçue comme une menace, les comportements individualistes, violents ou déviants s’exacerbent. Dans le contexte actuel, les tensions économiques et les incertitudes conjoncturelles sont par exemple propices à l’émergence des tensions et de la compétition interne. Dans certains secteurs d’activité, le télétravail forcé et prolongé a accentué ces difficultés en segmentant les collectifs.

La qualité du leadership réside dans la capacité à réprimer toute déviances, à faire preuve d’exemplarité, mais aussi dans la conception collective de la performance.

La capacité des dirigeants à se montrer exemplaires, à mettre fin précocement à toute déviance et à valoriser la performance collective est essentielle pour contrer rapidement ces effets pervers aux incidences néfastes.

L’ancrage institutionnel et la possibilité de s’appuyer sur un réseau de soutiens

L’ancrage institutionnel décrit la qualité des liens tissés par l’entreprise au fur et à mesure du temps avec la galaxie d’acteurs institutionnels capables d’apporter leur soutien (administrations, banques, experts, fédérations et branches, etc.). Cet ancrage institutionnel dépend de l’effort qu’aura consenti l’entreprise à cultiver ce réseau dans des contextes favorables.

Conclusion

En situation de crise, des paradigmes individualistes, parfois brutaux, ont tendance à s’imposer sous prétexte de réactivité ou d’efficacité. Les travaux sur la résilience organisationnelle nous enseignent que les entreprises qui survivent le mieux aux crises sont à l’inverse de cette tendance autoritaire.

C’est avant tout la capacité à se remettre en question et donner un sens commun aux épreuves qui conditionne la survie d’un collectif.

Cette approche de la résilience organisationnelle nous apprend enfin que la qualité de vie au travail n’est pas un luxe réservé aux contextes favorables, mais une part insécable des solutions permettant de survivre aux crises.

 

Photo by Karim MANJRA on Unsplash

 

 

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