Les quatre formes de justice

L’étude de la justice organisationnelle remonte à plus de 50 ans. Précisément, la plus ancienne théorie de justice organisationnelle a été introduite en 1963 par John Stacy Adams, psychologue comportemental, avec sa théorie de l’équité.

Elaborée à partir de la théorie de la comparaison sociale (selon laquelle les individus ont naturellement tendance à comparer leurs opinions et leurs aptitudes avec celles des autres), elle fait le postulat selon lequel les salariés comparent le rapport entre leurs contributions à l’organisation (ex : efforts, temps et ressources cognitives investis) et leurs rétributions personnelles (ex : salaire, promotion, opportunité de développement professionnel) à ceux de leurs collègues. Lorsqu’un déséquilibre de ce rapport est constaté, cela entraine une perception d’injustice. C’est qu’Adams (1965) nomme la justice distributive.

Bien qu’ayant suscité un grand intérêt, l’étude de la justice distributive s’est avérée incomplète pour embrasser l’ensemble de l’expérience perçue d’un individu vis-à-vis de son organisation, ou « justice organisationnelle ». C’est pourquoi, en 1975, John Thibaut, ancien professeur à l’Université de Caroline du Nord disciple de Kurt Lewin et Laurens Walker, professeur émérite de l’Université de Virginie, ont introduit la notion de justice procédurale en soulignant que la perception de justice dépendait non seulement de l’équité perçue des rétributions, mais également des explications qui en découlent. Autrement dit, le sentiment d’équité perçue est sous-tendu par les procédures décisionnelles à partir desquelles les rétributions sont attribuées.

La justice procédurale est favorisée lorsque le processus décisionnel respecte des critères tels que la cohérence, la précision, l’éthique ou encore l’absence de biais.

Par la suite, Bies et Moag (1986), chercheurs à l’Université de Northwestern au nord de Chicago, sont venus compléter la théorie en introduisant la notion de justice interactionnelle qu’ils définissent comme la qualité du traitement interpersonnel dont bénéficient les personnes lors de l’annonce et la mise en application des procédures organisationnelles. Cette conception unidimensionnelle de la justice interactionnelle a par la suite été remise en cause. En 1993, Greenberg, chercheur à l’Université du Texas à Arlington, puis Colquitt (2001), chercheur à l’Université de Floride, ont invité à scinder ce concept en deux composantes : la justice interpersonnelle et la justice informationnelle.

La justice interpersonnelle est définie comme le sentiment d’être traité avec politesse, respect et dignité (Colquitt, 2001).

La justice informationnelle renvoie quant à elle à l’aspect informationnel d’une interaction, y compris la transmission d’informations précises, suffisantes et opportunes concernant les positions, les décisions et les actions prises (Greenberg, 1993).

La théorie de l’équité de Lind

A partir de 2001, Lind, chercheur à l’Université Duke en Caroline du Nord, suggère que les individus utilisent l’information relative aux différents types de justice (distributive, procédurale, interactionnelle, informationnelle) pour former des perceptions de l’équité globale qui tendent à rester stables dans le temps et servent à déterminer si les individus peuvent faire confiance à l’organisation et coopérer avec elle. Autrement dit, chacune des quatre formes de justice est nécessaire pour percevoir l’organisation comme juste.

Il convient également de différencier la justice de l’équité dans la mesure où bien que ces concepts soient utilisés de manière interchangeable dans la littérature, ils sont intrinsèquement différents. Quand la justice se réfère aux règles ou normes, l’équité se réfère à la façon dont on répond aux perceptions de ces règles. En d’autres termes, la justice désigne une conduite qui est moralement requise (prescription) et l’équité désigne un jugement évaluatif quant à savoir si cette conduite est moralement digne (réaction à la prescription) (Goldman, 2015).

Les conséquences associées à la justice organisationnelle

Une méta-étude publiée par Colquitt et ses collaborateurs (2013) et réalisée sur un panel de 493 échantillons indépendants démontre que la justice organisationnelle favorise de manière significative :

• la confiance envers l’organisation,
• le soutien organisationnel perçu,
• l’engagement organisationnel,
• les comportements de citoyenneté organisationnelle
• la performance associée à la tâche.

Les chercheurs expliquent ces résultats à l’aide de la théorie de l’échange social. Elle suggère que lorsque l’organisation produit volontairement un bénéfice ou un effort pour ses salariés, telle que la mise en place de procédures justes, cela qui induit une obligation de réciprocité chez ces derniers. Autrement dit, les salariés vont se sentir redevables et répondre positivement à ce traitement (Blau, 1964 ; Gouldner, 1960).

En conclusion, il est bon de retenir qu’un effort organisationnel vers un cadre de rétribution plus juste peut être considéré comme un investissement préfigurant un plus grand engagement et une performance durable.

Auteur

Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.

Bibliographie

Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422‑436. https://doi.org/10.1037/h0040968

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Éd.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, p. 267‑299). New York: Academic press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2

Blau, P. M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley and Sons.

Bies, R. J., & Moag, J. F. (1986). Interactional Justice : Communication Criteria of Fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Éds.), Research on Negotiations in Organizations (Vol. 1, p. 43‑55). Greenwich: JAI Press.

Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later : A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199‑236. https://doi.org/10.1037/a0031757

Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice : A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386‑400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386

Goldman, B., & Cropanzano, R. (2014). Justice and fairness are not the same thing. Journal of Organizational Behavior, 36, 313–318. https://doi.org/10.1002/job.1956

Gouldner, A. W. (1960). The Norm of Reciprocity : A Preliminary Statement. American Sociological Review, 25(2), 161. https://doi.org/10.2307/2092623

Greenberg, J. (1993). The social side of fairness : Interpersonal and informational classes of organizational justice. In R. Cropanzano (Éd.), Series in applied psychology. Justice in the workplace : Approaching fairness in human resource management (p. 79‑103). Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates.

Lind, E. A. (2001). Fairness heuristic theory: Justice judgments as pivotal cognitions in organizational relations. In J. Greenberg & R. Cropanzano (Eds.), Advances in organization justice (p. 56–88). Stanford University Press.

Thibaut, J. W., & Walker, L. (1975). Procedural Justice A Psychological Analysis. Hillsdale: L. Erlbaum Associates.