L’amélioration de la qualité de vie au travail s’impose de plus en plus comme un enjeu clé dans tous les secteurs d’activité. De nombreux employeurs s’engagent ainsi dans des démarches d’évaluation et d’amélioration de la santé et de la qualité de vie au travail.

Lorsqu’elles sont initiées, ces démarches suscitent la plupart du temps un réel engouement et des attentes fortes chez les collaborateurs concernés.

Trop souvent malheureusement, cet engouement se délite lorsque les attentes initiales ne sont pas satisfaites, laissant la place à un discours sceptique ou cynique décriant le caractère « cosmétique » de ce type de démarche.

Face à ce constat, il est nécessaire de prendre du recul sur les objectifs et les limites des démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail afin de mieux cerner ce qui peut ou non en être attendu.

Démarches de type diagnostic : des outils d’exploration et d’orientation

La plupart des démarches QVT sont fondées sur des approches méthodologiques de type diagnostic. Ces démarches sont fondées sur le recueil des perceptions des salariés à travers des outils quantitatifs (questionnaires) ou qualitatifs (entretiens, analyse de l’activité, etc.).

Même si elles sont plébiscitées, il est nécessaire de rappeler que les approches de type diagnostic n’ont initialement pas vocation à transformer le travail, mais plutôt à le comprendre.

Elles permettent ainsi aux salariés de s’exprimer et donnent lieu à des constats dont peuvent être déduites des pistes de travail.

En revanche, et dans la mesure où elles sont portées la plupart du temps par des tiers externes, les démarches de type diagnostic mobilisent assez peu les acteurs des organisations.

Il n’est pas rare de voir les dynamiques qu’elles impulsent s’essouffler au moment de déployer les plans d’action issus des états des lieux qu’elles ont dressé. Le caractère centralisé et descendant de ces démarches accentue cet effet de déperdition.

Par ailleurs, une démarche de type diagnostic est par nature contextuelle : elle vise à préconiser des solutions pertinentes à un instant donné du cycle de vie d’une organisation. Ces mêmes solutions peuvent ainsi devenir caduques en cas d’évolution du contexte.

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Démarches intégratives : des outils d’amélioration continue dans une logique participative

Contrairement aux démarches de type diagnostic, les démarches intégratives d’amélioration de la qualité de vie au travail visent à implanter une compétence durable au sein des organisations. Elles s’adressent aux organismes à haut niveau de maturité et reposent sur un principe de responsabilité partagée.

Les démarches intégratives sont basées sur l’évaluation et l’amélioration interne des pratiques favorisant la QVT là où les approches de type diagnostic se basent sur le sondage des perceptions intrinsèques des collaborateurs.

Les démarches intégratives revêtent un caractère durable et reposent sur une logique ascendante dans la mesure où les propositions d’améliorations proviennent du terrain et sont ensuite consolidées par les échelons stratégiques.

Même si elles représentent une alternative méthodologique séduisante, les approches intégratives sont confrontées à plusieurs limites.

D’une part, elles reposent sur un effort collectif important qui reste assujetti à une forte volonté d’employeur traduite par une intégration totale de la qualité de vie au travail aux enjeux de gouvernance.

Par ailleurs, les démarches intégratives de la qualité de vie au travail laissent peu de place à l’expression des ressentis intimes des salariés. Dans des contextes difficiles, le fait de limiter le débat aux pratiques internes et aux améliorations possibles peut ainsi être perçu comme frustrant et contre-productif.

Enfin, les démarches intégratives sont portées par les acteurs internes des organisations et reposent sur des méthodes empiriques ne permettant pas d’évaluer les enjeux internes avec un niveau de fiabilité et de précision aussi importants que les démarches de type diagnostic.

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Cerner les limites pour mieux les partager

L’impact d’une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail dépend avant tout de la volonté stratégique d’employeur et des degrés de libertés qu’il est en capacité d’offrir pour transformer le travail.

C’est cette volonté stratégique et la marge de manœuvre qui l’accompagne qui déterminent ce qui peut être attendu ou non d’une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Le choix de la méthode la plus adaptée doit ensuite s’opérer au regard des caractéristiques et des besoins de l’organisation.

Il reviendra aux pilotes de la démarche QVT de s’accorder précisément sur les limites de cette dernière, afin de ne pas susciter d’attentes démesurées dont la déception affectera l’adhésion collective à la démarche.

Il est enfin indispensable de rappeler à tous qu’au-delà des démarches qui y sont consacrées, l’amélioration de la qualité de vie au travail est une responsabilité collective qui se joue dans les pratiques et les interactions du quotidien dont chacun est acteur.

 

Illustration : Le Charlatan, Giandomenico Tiepolo, 1754

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