Concilier QVT des soignants & qualité des soins : quels leviers managériaux ?

13 Mai, 2020
Qualité des soins et soignants

L’amélioration de la qualité des soins délivrés aux patients ainsi que la qualité de vie au travail des soignants représentent aujourd’hui et plus que jamais des enjeux considérables pour les établissements de santé. 

Si la recherches scientifique a clairement établi l’existence d’un lien entre ces deux phénomènes, elle apporte également des pistes d’action tangibles pour les favoriser. 

Nous vous présentons aujourd’hui les résultats de deux études récemment réalisées dans le champ sanitaire français par des chercheurs de l’Université de Tours et mettrons en lumière les enseignements concrets à en tirer.

Etude 1 : le rôle du leadership éthique

Nicolas Gillet et ses collaborateurs ont publié en 2018 une étude dont l’objectif était d’identifier le lien entre les caractéristiques organisationnelles, le bien-être des personnels soignants et la perception qu’ont les patients de la qualité des soins. 

Ils ont consulté 296 médecins, infirmières et autres membres du personnel soignant travaillant dans 12 unités d’oncologie ainsi que 333 patients. 

Ils ont pu démontrer que le leadership éthique favorise le bien-être psychologique des professionnels de santé, qui promeut à son tour la qualité des soins perçus par les patients. Autrement dit, lorsque les personnels soignants évoluent dans un cadre managérial respectueux de leur santé et de leur épanouissement professionnel, ils sont plus satisfaits dans leur activité professionnelle, ce qui conduit les patients à percevoir une meilleure qualité des soins.

Qu’est-ce que le leadership éthique ?

Le leadership éthique est défini comme « la démonstration d’une conduite normativement appropriée d’une personne qui s’opère par des actions personnelles, par des relations interpersonnelles et par la promotion d’un tel comportement auprès de “suiveurs” grâce à une communication qui s’opère dans les deux sens : le renforcement et la prise de décision » (Brown et al., 2005, p. 120). 

Autrement dit, un manager éthique se comporte selon des standards éthiques spécifiques tels que le respect, la loyauté et la valorisation de membres de son équipe de travail et des patients, l’ouverture d’esprit ainsi que la conscience de l’impact que son comportement peut avoir sur les autres. Un leader éthique doit par ailleurs faire preuve d’exemplarité et se soucier du bien-être de ses collaborateurs, qui feront à leur tour de même envers les patients (Gallagher, 2017).

Etude 2 : les rôles du soutien organisationnel et du leadership transformationnel

Séverine Chevalier et ses collaborateurs (2017) ont réalisé une étude dont le but était d’analyser les relations entre les ressources organisationnelles et managériales dont disposent les personnels infirmiers d’une part et la qualité des soins délivrés aux patients d’autre part. 

Ces chercheurs avaient également pour objectif d’identifier les mécanismes expliquant cette relation.

Leur étude a été conduite auprès de 510 infirmières dans 25 des 29 unités d’oncologie pédiatrique françaises. Elle a permis de constater que le soutien organisationnel perçu et le leadership transformationnel favorisent la qualité perçue des soins infirmiers. L’étude a par ailleurs révélé que ces liens étaient dépendants de la satisfaction au travail des personnels infirmiers. 

Autrement dit, cette étude démontre que lorsque les soignants se sentent soutenus par la direction et encadrés par un manager transmettant une vision et du sens au travail, ils sont plus satisfaits dans leur activité professionnelle et délivrent une meilleure qualité de soins aux patients.

Qu’est-ce que le soutien organisationnel ?

Le soutien organisationnel perçu renvoie aux croyances des personnels soignants concernant l’ampleur avec laquelle leur établissement de santé valorise leurs contributions et se préoccupe de leur bien-être (Blau et ses collaborateurs, 1986). Autrement dit, le soutien organisationnel perçu représente le sentiment qu’on leur porte de l’intérêt.

Ce sentiment de soutien peut être activé lorsque le management de l’établissement écoute avec attention leurs opinions et qu’elle se rend disponible lorsqu’ils rencontrent des difficultés. Par ailleurs, ce sentiment est promu lorsque l’établissement démontre aux professionnels de santé des signes de considération.

Qu’est-ce que le leadership transformationnel ?

Selon Bass (1985), le leader transformationnel transmet une vision et un sens au travail à ses collaborateurs, et les invite à dépasser leurs intérêts personnels au profit des intérêts collectifs. Il est capable de promouvoir la dynamique collective au sein du groupe de travail et de motiver chacun de ses membres pour se transcender dans l’accomplissement d’objectifs communs.

Comme pour le leadership éthique, le leader transformationnel doit faire preuve d’exemplarité et faire figure de modèle à suivre. Il doit être capable de donner du sens au travail en communiquant clairement ses finalités et de stimuler ses collaborateurs en fixant des objectifs élevés. Enfin, ce type de leader doit faire preuve de soutien et de compréhension dans la réalisation du travail et considérer chacun des membres de son équipe dans leur individualité propre.

Conclusion

Si le système de santé est aujourd’hui à bout de souffle, la crise qui le secoue représente peut-être l’opportunité de réinventer un modèle plus durable. A cette fin, la recherche scientifique nous apporte un éclairage quant aux actions concrètes à mettre en oeuvre sur le terrain pour assurer le bien-être pérenne de nos professionnels de santé et une haute qualité de soins pour les patients.

Auteur

Julia Aubouin Bonnaventure

Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.

 

Bibliographie

Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13(3), 26–40. https://doi.org/10.1016/0090-2616(85)90028-2

Blau, P. M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley and Sons.

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership : A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117‑134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002

Chevalier, S., Lejeune, J., Fouquereau, E., Coillot, H., Gillet, N., Gandemer, V., Michon, J., & Colombat, P. (2017). Organizational and Managerial Resources and Quality of Care in French Pediatric Oncology Nursing. Journal of Pediatric Oncology Nursing, 34(6), 406-413. https://doi.org/10.1177/1043454217717238

Gallagher, A. (2017). Ethical leadership revisited : The value of sharing diverse perspectives. Nursing Ethics, 24(5), 515–516. https://doi.org/10.1177/0969733017721534

Gillet, N., Fouquereau, E., Coillot, H., Bonnetain, F., Dupont, S., Moret, L., Anota, A., & Colombat, P. (2018). Ethical leadership, professional caregivers’ well-being, and patients’ perceptions of quality of care in oncology. European Journal of Oncology Nursing, 33, 1‑7. https://doi.org/10.1016/j.ejon.2018.01.002

 

Photo by Zach Vessels on Unsplash

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