Un rapport naturel aux émotions est loin d’être une évidence dans de nombreuses cultures professionnelles. C’est même paradoxalement chez les travailleurs soumis à de fortes exigences émotionnelles que l’on observe d’importants freins culturels et organisationnels à l’expression des émotions.

Dans les environnements sous tension, les émotions – et à fortiori leur versant négatif – sont souvent perçues comme à une faiblesse, un déficit de compétences ou encore une incapacité à se confronter à la réalité d’un métier.

On observe ainsi des culture de travail où se pratique une forme de déni des émotions négatives, comme dans les entreprises de plus en plus nombreuses à promouvoir une culture de l’hyper positivisme où l’affichage ostentatoire d’un bien-être de façade devient une sorte de dress code émotionnel.

Ces phénomènes tendent à se développer, et de plus en plus de journalistes et des chercheurs dénoncent l’effet néfaste des politiques d’entreprise imposant un registre émotionnel standardisé à leurs employés. Dans un article récent, le New York Times a par exemple livré des témoignages édifiants d’employés des sièges sociaux des GAFAM mettant en évidence l’impact destructeur de cette palette comportementale imposée.

Dans ce type de culture, le discours dominant a progressivement recentré l’effort d’adaptation sur l’individu au détriment de la responsabilité institutionnelle. Les employés sont ainsi de plus en plus incités à s’approprier des compétences « d’intelligence émotionnelle » et de se remodeler intimement pour mieux coïncider avec les standards comportementaux en vogue.

Dans d’autres contextes, même lorsqu’il n’est pas prescrit par l’institution, un registre émotionnel artificiel peut être induit par la nature du travail.

Récemment, nous avons recueilli un témoignage illustrant bien ce phénomène en marge d’une intervention au sein d’un établissement médical prenant en charge des malades en fin de vie. Certains professionnels, lorsqu’ils ont été questionnés à propos des exigences émotionnelles induites par leur travail – et ces dernières semblent évidentes – ont spontanément répondu « qu’on ne pouvait pas se permettre d’avoir d’émotions face à ce type de situations ».

Dans le secteur du transport aérien, la sociologue Arlie Hochschild a décrit ce même phénomène chez les personnels navigants de cabine, devant se montrer souriants et disponibles en toute circonstances alors même qu’ils sont soumis à de multiples contraintes (rythme de travail, pénibilité, stress, fatigue, etc.).

On parle dans ce cas de figure de « surface acting » pour désigner les paradigmes où les émotions sont simulées pour répondre à une exigence organisationnelle ou culturelle plus ou moins explicite.

Dans d’autres contextes, des comportements d’évitement se mettent en place. Par exemple, dans les métiers de l’accueil, on observe qu’au fur et à mesure du temps, les agents soumis à des incivilités de la part des usagers développent progressivement des postures hostiles à titre préventif, même si ces dernières contribuent dans les faits à alimenter les tensions et à les aggraver.

Dans d’autres situations, le fait d’être soumis à un environnement particulièrement rude ou violent peut progressivement conduire les travailleurs à adopter des postures cyniques, voire brutales, comme si le fait d’être confronté à la dureté d’une tâche légitimait la dureté du comportement envers autrui.

Dans le secteur médico-social, ce phénomène représente un véritable terreau pour l’émergence de situations de maltraitance institutionnelle.

Lors de nos interventions, nous observons souvent une symétrie entre les tensions exogènes issues de l’environnement, des usagers, ou de l’environnement de travail et les tensions endogènes issues de pairs et de la hiérarchie. Sans régulations, les travailleurs confrontés à la violence auront ainsi plus tendance à la banaliser et à la laisser diffuser dans leurs propres comportements.

Souvent, ces phénomènes culturels se transmettent et perdurent, essentiellement du fait des phénomènes bien connus de conformisme amenant les nouveaux employés à adopter les codes dominants, même lorsqu’ils vont à l’encontre de leurs propres convictions. Seule une véritable intervention de l’institution peut casser ces cercles vicieux en rétablissant des comportements vertueux et en reconnaissant aux travailleurs un droit d’expression.

Quels leviers ?

Au niveau individuel, le fait d’adopter une posture en décalage avec ses propres émotions représente une dissonance permanente. Pour la réduire, les acteurs mettent en œuvre de nombreuses stratégies d’adaptation, qualifiées de « stratégies de coping ». Ces comportements ont un coût psychologique élevé et peuvent conduire à terme à des phénomènes d’usure, de démotivation, voire d’épuisement émotionnel.

Sur le plan collectif, les phénomènes que nous avons détaillés sont générateurs de tensions importantes et impactent significativement la stabilité des effectifs, la performance et la qualité.

Le premier levier institutionnel pour casser ces cercles vicieux est tout simplement de reconnaître le caractère naturel et légitime des émotions. Le fait d’éprouver des émotions négatives comme l’anxiété, le dégoût ou la peur constitue un phénomène d’adaptation profondément humains.

Lorsqu’elles existent, ces émotions ont une raison d’être et nous permettent d’agir en conséquence.

Il existera toujours des métiers où les travailleurs seront amenés à s’exposer à des situations émotionnellement exigeantes. Le fait de ne pouvoir agir sur l’environnement n’est pas pour autant une fatalité. Reconnaître le caractère légitime des émotions émergeant au contact de certaines situations de travail est au contraire salvateur.

Les institutions doivent par ailleurs prendre la mesure du phénomène d’usure induit par les exigences émotionnelles. Plusieurs mesures concrètes peuvent ainsi être déployées.

Tout d’abord, un discours institutionnel permanent doit exister pour encourager l’expression des émotions et éviter toute banalisation des situations agressives ou contraignantes. Ce discours doit être complété par des mesures de soutien lorsque des situations particulièrement exigeantes sont constatées. Le fait qu’une entreprise soutienne et accompagne un collaborateur victime d’une agression dans une procédure de dépôt de plainte est par exemple un acte hautement symbolique.

Les espaces dédiés à l’expression des émotions (groupes de paroles, analyse de la pratique, démarches d’écoute, etc.) sont également des soupapes précieuses. Ils légitiment la parole et démontre l’implication de l’organisation.

L’échelon managérial mérite enfin d’être encouragé en ce sens afin de jouer un rôle régulateur pour réprimer tout comportement déviant, mais aussi pour soutenir et orienter les professionnels en difficulté. L’articulation de la ligne managériale avec les professionnels de soutien (médecin, psychologue, etc.) est à ce titre essentielle, et peut être structurée dans le cadre de véritables processus de veille.

 

Photo by Kristina Flour on Unsplash

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