Si le télétravail peut générer des bénéfices pour les travailleurs comme pour les organisations lorsqu’il est librement choisi, une partie des français y est aujourd’hui contrainte en raison du confinement et peut faire l’expérience de ses inconvénients. Cette situation requiert une adaptation des modes de réalisation et de gestion du travail pour les travailleurs comme pour les managers. Or, le management à distance contraint recouvre de nombreux défis. Comment manager à l’air du confinement ? Voici quelques pistes de réflexion.

Les effets bénéfiques du télétravail

De nombreuses études ont souligné les conséquences positives du télétravail pour les travailleurs. Gajendran & Harrison (2007), deux chercheurs américains, ont ainsi regroupé les résultats de 46 études réalisées antérieurement sur plus de 12 000 individus et démontré que le télétravail favorise une augmentation de la satisfaction au travail ainsi qu’une réduction du stress et des conflits travail-famille parce qu’il promeut l’autonomie.

En effet, parce que le télétravail permet de choisir, d’organiser et de planifier soi-même ses horaires et ses méthodes de travail, il accroît le sentiment de contrôle et favorise le bien-être.

Les effets néfastes de l’excès de télétravail

Gajendran & Harrison (2007) ont toutefois remarqué qu’au-delà de 2,5 jours par semaine, le télétravail peut générer des effets négatifs telle que la dégradation des relations avec les collègues et le supérieur par le biais d’une réduction des échanges en face-à-face, de la fréquence et de la richesse des interactions. Cette modalité de travail complique également le retour immédiat sur les réalisations ainsi que l’échange de signaux affectifs.

Golden, Veiga et Dino (2008), ont quant à eux réalisé une étude auprès de 261 travailleurs pour identifier l’effet du télétravail sur la performance. Ils ont observé que l’isolement professionnel a un impact négatif sur la performance au travail lorsque le temps de télétravail s’accroît. Ils expliquent que lorsque le télétravail est en vigueur la majeure partie du temps de travail, le travailleur a moins d’interaction avec ses collègues et reçoit moins d’information sur le contexte, ce qui complexifie la coordination des tâches interindividuelles, accentue l’ambiguïté et réduit la confiance que le travailleur a en ses capacité notamment à prendre des décisions.

Or, une part des travailleurs français est aujourd’hui contrainte de télétravailler à haute intensité et donc susceptible de vivre une altération des relations professionnelles, un isolement professionnel accru, une dégradation de la qualité du travail ainsi qu’une perte de motivation.

Comment manager une équipe en télétravail ?

Manager une équipe à distance, maintenir des interactions interindividuelles pérennes entre ses membres et entretenir une motivation constante pour chacune d’entre eux représentent d’importants défis pour les managers en cette période.

Face à ce constat, la littérature scientifique apporte des clés pratique aux managers.

Un management orienté sur les résultats

L’un des défis majeurs des managers consiste de suivre la réalisation du travail des membres de leur équipe. Plusieurs chercheurs leurs conseillent d’adapter leur mode de management en passant d’un suivi de la performance basé sur les comportements et les actions observables à un suivi de la performance basé sur les résultats et les livrables. C’est aussi ce que l’on appelle le management par objectifs (Felstead et al., 2003 ; Konradt, Hertel, & Schmook, 2003 ; Kurland & Cooper, 2002).

En 2018, Groen et ses collaborateurs ont publié une étude sur 430 télétravailleurs du secteur de la finance et ont observé une corrélation positive entre le management basé sur les résultats d’une part et la performance et la motivation d’autre part. En effet, ce mode de management permet aux travailleurs d’identifier clairement leurs objectifs de travail, de réduire l’ambiguïté et de mesurer leur avancement et leurs succès sur des critères objectifs. Il leur permettrait par ailleurs de se focaliser sur leurs tâches de travail et de développer un intérêt intrinsèque pour celles-ci.

Un management orienté sur les besoins, le soutien et la confiance

Si une situation de changement peut entraîner la perte de ressource, le confinement actuel peut générer de l’incertitude, du stress ainsi qu’une perte de repères. Pour faire face, les managers doivent soutenir les travailleurs dans le maintien de leurs ressources personnelles.

Pour ce faire, ils peuvent adopter ce que l’on appelle le leader-member exchange (LMX ; Graen et Uhl-bien, 1995), c’est-à-dire développer un mode de management distinctif à chacun de leurs collaborateurs selon leurs besoins spécifiques.

Précisément, les managers devraient reconnaître chacun des membres de leur équipe dans leur individualité propre en identifiant leurs forces et leurs difficultés et développer des relations individualisées adaptées (ex : autonomie vs accompagnement renforcé, fréquence des échanges, soutien opérationnel et/ou émotionnel).

Pour soutenir ces échanges, les managers doivent établir une relation de confiance. Pour cela, il est nécessaire de faire preuve de bienveillance, établir une fréquence constante des échanges, faire preuve prévisibilité grâce à une clarification des objectifs et des échéances de travail, rester disponible et être équitable et intègre (Dirks et Ferrin, 2002).

Le soutien et la confiance reçus vont responsabiliser les travailleurs et entraîner une réciprocité par le biais d’un engagement renforcé dans le travail.

Développer des compétences

Pour être accompagné dans ce changement de management et maintenir les relations à leur équipe de travail, les managers peuvent avoir recours à des formations sur le management à distance.

Il s’agira d’acquérir des compétences de planification spécifiques des flux de travail, mais aussi d’organisation des routines individuelles et collectives au regard des besoins de l’activité (points de suivi, réunions).

L’acquisition de compétences d’accompagnement spécifique des collaborateurs est également recommandée (ex. : prévention de la procrastination, techniques de motivation à distance, etc.)

Enfin, la formation à l’usage raisonné des nouvelles technologies collaboratives peut offrir aux managers de nouvelles perspectives en s’appuyant sur des outils innovants et en anticipant les effets pervers des TIC (charge numérique, contraintes cognitives, etc.)

Conclusion

Les managers jouent un rôle pivot dans le succès de l’expérience du télétravail contraint pendant la période de confinement.

Pour assurer le maintien de la qualité du travail des collaborateurs, les managers doivent faire preuve de flexibilité en adoptant de nouveaux modes de management en orientant leurs attentes sur des objectifs clairs et conjointement établis, en restant à l’écoute des besoins de leurs collaborateurs et en faisant preuve de soutien, de bienveillance et de confiance à leur égard.

Auteur

Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.

Bibliographie

Felstead, A., Jewson, N., & Walters, S. (2003). Managerial control of employees working at home. British Journal of Industrial Relations, 41, 241-264. https://doi.org/10.1111/1467-8543.00271

Ferrin, D. L., & Dirks, K. T. (2002). Trust in Leadership : Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611‑628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611

Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting : Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524‑1541. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.6.1524

Golden, T. D., Veiga, J. F., & Dino, R. N. (2008). The impact of professional isolation on teleworker job performance and turnover intentions : Does time spent teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter? Journal of Applied Psychology, 93(6), 1412‑1421. https://doi.org/10.1037/a0012722

Groen, B. A. C., van Triest, S. P., Coers, M., & Wtenweerde, N. (2018). Managing flexible work arrangements : Teleworking and output controls. European Management Journal, 36(6), 727‑735. https://doi.org/10.1016/j.emj.2018.01.007

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership : Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219‑247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5

Konradt, U., Hertel, G., & Schmook, R. (2003). Quality of management by objectives, task-related stressors, and non-task-related stressors as predictors of stress and job satisfaction among teleworkers. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(1), 61–79. https://doi.org/10.1080/13594320344000020

Kurland, N. B., & Cooper, C. D. (2002). Manager control and employee isolation in telecommuting environments. Journal of High Technology Management Research, 13, 107–126. https://doi.org/10.1016/S1047-8310(01)00051-7