Le manager est l’un des piliers de la motivation de ses équipes. Pour autant, il est parfois difficile de savoir comment motiver celles-ci. En se basant sur une théorie dont l’application a montré son efficacité, y compris sur le terrain, nous vous proposons de nous pencher sur les comportements que vous pouvez mettre en place pour favoriser non seulement la motivation de vos équipes, mais aussi leur bien-être. Nous nous intéresserons également à des comportements que nous adoptons parfois, qui nuisent à la motivation et à la santé de nos collaborateurs.

Cet article se base sur les recherches menées sur la théorie de l’autodétermination que nous avons présentée dans deux précédents articles : Théorie de l’autodétermination ½ ; Théorie de l’autodétermination 2/2

Ce qu’il faut retenir de la théorie de l’autodétermination : les trois besoins psychologiques fondamentaux, bases de la motivation

Pour rappel, selon la théorie de l’autodétermination, développée par Edward Deci et Richard Ryan, chercheurs en psychologie, en 2000, la motivation est sous-tendue par la satisfaction de trois besoins. Le besoin d’autonomie, le besoin de compétence et le besoin d’affiliation.

Le besoin d’autonomie inclut le sentiment d’avoir le choix dans l’initiation, le maintien et la régulation d’une activité, ici le travail. Les individus ont le sentiment d’être à l’origine de leur comportement. En contexte de travail, cela renvoie notamment à la latitude de décision dont disposent les individus pour accomplir leurs tâches.

Le besoin de compétence renvoie au besoin de se sentir compétent et efficace. Il implique l’utilisation de ses compétences et aptitudes dans son travail, le fait de réussir des défis et d’avoir des feedbacks constructifs sur son travail.

Le besoin d’affiliation renvoie à l’établissement de liens émotionnels significatifs avec d’autres personnes. Autrement dit, au fait d’avoir des relations significatives avec autrui, ses collègues par exemple.

Ces besoins peuvent aussi être satisfaits ou frustrés. 

La satisfaction des besoins renvoie à l’expérience positive ressentie par une personne dont les besoins sont satisfaits. Par exemple, la satisfaction du besoin d’autonomie peut renvoyer au fait de pouvoir faire des choix dans la manière d’organiser son travail. La satisfaction du besoin de compétence peut passer par le sentiment d’être compétent ou de se sentir capable de surmonter des défis. La satisfaction du besoin d’affiliation peut refléter le sentiment d’être soutenu ou écouté.

À l’inverse, la frustration des besoins renvoie à l’expérience négative vécue par une personne lorsqu’elle sent que ses besoins sont activement frustrés comme le précise Kimberley Jane Bartholomew, chercheuse en psychologie, et son équipe, dans un article publié en 2011. La frustration de l’autonomie peut, par exemple, renvoyer au fait de se sentir contraint d’accomplir des tâches d’une certaine façon. La frustration du besoin de compétence peut se traduire par le sentiment d’être inutile ou incompétent et la frustration du besoin d’affiliation peut se traduire par le fait de se sentir isolé de ses collègues.

Il existe un troisième état dans lequel ces besoins peuvent se trouver, l’inassouvissement. Cet état diffère de la frustration par le fait qu’il renvoie non pas au sentiment que les besoins sont activement frustrés, mais plutôt au fait qu’ils ne sont pas assouvis. Par exemple, l’inassouvissement du besoin d’autonomie peut renvoyer au fait de ne pas savoir si on est libre ou non de faire certains choix dans son travail. Cela peut aussi se référer au fait de devoir réaliser son travail d’une certaine façon, sans savoir pourquoi il ne peut être réalisé autrement. L’inassouvissement du besoin de compétence peut passer par le sentiment de ne pas avoir progressé suffisamment ou de ne pas avoir accompli autant de tâches qu’on l’aurait souhaité. Enfin, l’inassouvissement du besoin d’affiliation peut se traduire par le sentiment de ne pas être à sa place parmi ses collègues ou d’avoir peu de choses en commun avec autrui.

Conséquences sur la motivation et sur la santé

Ces trois états possibles des besoins d’autonomie, de compétence et d’affiliation ont des conséquences différentes sur la santé des personnes. Celles-ci ont été mises en évidence au cours de plusieurs recherches scientifiques menées par des chercheurs en psychologie. La satisfaction de ces besoins favorise la motivation, la santé et le bien-être, l’engagement dans son travail et la performance. À l’inverse, leur frustration favorise le stress, l’épuisement professionnel (burnout), l’absentéisme et nuit à la performance. Enfin, l’inassouvissement de ces besoins a également des conséquences délétères. Il favorise l’ennui au travail et l’épuisement. 

Rôle du manager dans le développement et le maintien de la motivation

Le manager tient une place centrale dans la santé et la motivation de ses équipes. Ses comportements peuvent aussi bien favoriser la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence et d’affiliation et donc la motivation de leurs collaborateurs, que leur frustration ou leur inassouvissement. Il est donc important de connaître les comportements qui favorisent la satisfaction de ces besoins afin de pouvoir les mettre en place dans la mesure du possible. Il est également important de connaître les comportements qui favorisent leur frustration ou leur inassouvissement. Cela peut permettre de prendre conscience de ces comportements que nous pouvons adopter sans connaître leurs conséquences et ainsi les éviter et les remplacer par des comportements qui favorisent la santé et la motivation des collaborateurs.

En 2022, Tiphaine Huyghebaert-Zouaghi, chercheuse en psychologie du travail, et ses équipes, ont défini les comportements du manager favorisant la satisfaction, la frustration ou l’inassouvissement. Les comportements du manager favorisant la satisfaction des besoins sont appelés “soutenant”, ceux favorisant leur frustration sont appelés “contrôlant” et ceux favorisant leur inassouvissement sont appelés “indifférents”. 

Les comportements soutenants

Les comportements soutenant véhiculent compréhension, encouragement et appréciation. Pour soutenir la satisfaction du besoin d’autonomie, il est possible d’encourager ses collaborateurs à prendre des initiatives, de leur laisser la possibilité de faire des choix. Il est important de souligner que soutenir le besoin d’autonomie ne signifie pas l’absence de cadre. 

Cela renverrait plutôt à un comportement indifférent. Soutenir le besoin d’autonomie revient plutôt à poser un cadre dans lequel les collaborateurs ont la possibilité de faire des choix. Cela peut inclure l’ordre ou la façon dont ils réalisent leurs tâches ou encore l’organisation de leurs horaires. Il est important que ce cadre s’adapte à l’expertise des collaborateurs. Plus ils sont compétents pour la tâche qu’ils doivent accomplir, plus ils ont besoin de pouvoir prendre des initiatives dans la manière dont ils réalisent cette tâche. 

Par contre, si la tâche est nouvelle ou s’ils se sentent moins compétents, ils auront besoin d’un cadre plus précis. Par ailleurs, pour soutenir le besoin d’autonomie, un manager peut aussi impliquer ses collaborateurs dans les décisions ou soutenir leurs idées. Il peut montrer à ses collaborateurs qu’il comprend leur manière de voir les choses et lorsqu’il leur demande de faire les choses d’une certaine manière, expliquer aux salariés pourquoi ils doivent les réaliser ainsi. En effet, cela permet également de soutenir la satisfaction de leur besoin d’autonomie.

Pour soutenir le besoin de compétence, un manager peut s’assurer que les tâches confiées au salarié sont adaptées à son niveau de compétence. Il est aussi intéressant de reconnaître les efforts et les accomplissements de ses collaborateurs et de leur donner des retours constructifs et bienveillants afin qu’ils puissent évaluer leurs compétences et progresser.

Pour soutenir le besoin d’affiliation, il est possible de mettre en place une atmosphère chaleureuse parmi les collaborateurs. Il est aussi pertinent de montrer à ses collaborateurs qu’on se préoccupe de leur bien-être ou de leur montrer du soutien et de l’intérêt.

Les comportements contrôlants

Ces comportements menacent les besoins psychologiques des collaborateurs et impliquent des pressions, des critiques non-constructives et le rejet. 

Ne pas prendre en considération les opinions de ses collaborateurs, les contraindre à réaliser un travail qui va à l’encontre de leurs valeurs, chercher à trop contrôler ses collaborateurs, sont des comportements qui favorisent la frustration du besoin d’autonomie.

Par ailleurs, dénigrer les compétences d’un collaborateur, rejeter la faute sur lui lorsque les choses ne se passent pas bien ou lui faire comprendre qu’il n’a rien à apporter, sont des comportements frustrant le besoin de compétence.

Ensuite, ignorer délibérément une personne ou lui faire comprendre qu’on ne l’apprécie pas sont des comportements qui frustrent le besoin d’affiliation.

Les comportements indifférents

Ces comportements négligent les besoins psychologiques fondamentaux des collaborateurs en reflétant le désintérêt, la désorganisation et en mettant de la distance dans la relation. 

Par exemple, un superviseur peut se montrer indifférent au besoin d’autonomie en montrant son désintérêt pour les opinions et les besoins de ses collaborateurs, en échouant à leur donner des consignes claires ou en leur confiant des tâches qui manquent de variété. Il peut se montrer indifférent au besoin de compétence en étant absent lorsque ses collaborateurs ont besoin de lui, en étant désorganisé ou en négligeant le développement des compétences des collaborateurs. Enfin, il peut apparaître indifférent au besoin d’affiliation en n’étant pas attentif à la qualité des relations qu’il entretient avec eux notamment ou en ne s’intéressant pas à eux.

Conclusion

La théorie de l’autodétermination est aujourd’hui la théorie de la motivation la plus reconnue par la communauté scientifique. A partir de cette théorie, trois catégories de comportements ont été mises en avant. La mise en place des comportements de soutenants et l’évitement des comportements contrôlant ou indifférents constituent des leviers d’action que les managers peuvent employer afin de soutenir la motivation, la santé et la performance de leurs collaborateurs.

Biographie : César Léguillier est psychologue du travail, récemment diplômé. César aspire à travailler au sein d’une structure intervenant auprès des entreprises, associations et institutions dans le but de promouvoir la santé et le bien-être de leurs salarié.e.s et.ou agents.

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