La conduite des démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail s’appuie traditionnellement sur des instances de pilotage ad hoc. On parle la plupart du temps de comité de pilotage de la qualité de vie au travail ou « COPIL QVT ». Garantes du déploiement et de la mise en œuvre de la démarche, ces instances portent une responsabilité importante.

Or, l’épreuve des faits démontre que ce mode de pilotage souffre de nombreux écueils comme l’essoufflement des démarches, le manque de légitimité des pilotes ou l’absence de connexion entre l’instance COPIL et les instances légitimes de gouvernance et de dialogue social.

Sans remettre en question l’utilité de ce type d’instance, ces difficultés mettent en lumière leurs limites lorsqu’elles sont installées trop hâtivement, de façon stéréotypée, ou sans véritable réflexion de fond sur le pilotage stratégique de la qualité de vie au travail.

Dans cet article, nous allons revenir sur quatre principes fondamentaux qui doivent présider à la structuration et à la mise en œuvre d’une instance de pilotage de la qualité de vie au travail afin de garantir son efficience.

1) Choisir la typologie de pilotage la plus adaptée à son contexte et ses besoins

Certaines organisations mettent en œuvre des COPIL fondés sur le paritarisme là ou d’autres le limitent à des fonctions de direction et de management, estimant que ce type de chantier relève avant tous des obligations d’employeur.

Dans d’autres cas, c’est plutôt la représentativité des différentes familles de métiers qui est privilégiée. Il arrive même que cette typologie de COPIL s’élargisse à des acteurs externes (usagers, tutelles, etc.). Enfin, certaines organisations limitent leurs COPIL aux fonctions « expertes » de la QVT (RH, Prévention, SST, etc.).

Chacune de ces options peut être pertinente ou inadaptée. La constitution du COPIL QVT doit avant tout être guidée par le contexte, les objectifs stratégiques poursuivis au travers de la démarche QVT, ainsi que la culture d’entreprise.

Chaque typologie de COPIL a ses avantages et ses inconvénients. Ils doivent être mis en balance et débattus afin d’identifier la constitution la plus adaptée au contexte de l’organisation. Bien entendu, les typologies présentées ici ne sont pas exclusives. Il est tout à fait possible, dans une logique de compromis, de les hybrider, afin de construire une instance sur-mesure.

2) Clarifier les degrés de liberté et les liens avec les instances statutaires et représentatives

Un COPIL QVT est une instance projet. Contrairement aux instances statutaires de gouvernance ou aux instances représentatives du personnel, il n’a pas de véritable légitimité institutionnelle. Il est par conséquent indispensable de clarifier et de formaliser en amont :

• Les degrés de liberté du COPIL QVT et sa capacité d’arbitrage
• Ses liens avec les instances de direction et les IRP

Afin de gagner un cran de légitimité supplémentaire, il est recommandé de conférer un caractère officiel à la création du COPIL QVT au travers d’une décision d’instance (CSE ou CHSCT dans la fonction publique) ou encore d’un accord de méthode ou d’entreprise.

3) Dissocier le mode projet de la phase de pérennisation

Un COPIL QVT est une instance temporaire. Elle a vocation à mener à bien une démarche QVT bornée dans le temps (ex. : évaluationde la QVT, identification de mesures d’amélioration, structuration d’un plan d’action, etc.).

Une fois que la phase projet de la démarche est achevée, l’organisation entre dans une phase de pérennisation où les mesures validées sont progressivement implantées et où leurs impacts sont évalués.

C’est à partir de ce jalon que le COPIL en tant qu’instance projet n’a plus de raison d’être. Il peut être dissous, le pilotage et le suivi de la démarche revenant aux instances de gouvernance et aux instances paritaires légitimes. Il peut également évoluer dans sa composition et ses missions afin d’ajuster son rôle à cette nouvelle étape. On parlera dans ce cas de comité de suivi.

Il est indispensable d’acter la bascule entre la phase projet et la phase de déploiement. Dans le cas contraire, un flottement peut s’installer, laissant penser que la démarche n’aboutit pas et que les améliorations identifiées peinent à s’implanter. C’est la plupart du temps à partir de ce point critique que les démarches connaissent un délitement progressif.

4) Donner les outil, les compétences et les moyens nécessaires

La phase projet d’une démarche QVT requiert une mobilisation intense. Même lorsque l’organisation est accompagnée par un tiers externe, le COPIL QVT reste l’organe qui impulse, conduit et garantit la continuité de la démarche.

Il n’est possible d’y parvenir que si les membres du COPIL sont préalablement formés et disposent d’un socle méthodologique commun leur permettant de débattre et de décider en connaissance de cause.

Par ailleurs, le travail en COPIL ne se résume pas à des temps de réunion. Celles-ci doivent être précédées de temps de travail préparatoires permettant aux membres de l’instance de prendre connaissance des éléments utiles (évaluations, projets de plan d’action, etc.). Il appartient au COPIL de quantifier son temps de travail en amont et à l’employeur de le garantir.

Enfin, les réunions du COPIL gagnent à être structurées et pilotées de façon formalisée.

Dans le cas particulier – mais fréquent – où un tiers externe accompagne le COPIL QVT (consultant, partenaire institutionnel, etc.), il est important de ne pas externaliser de fait le pilotage de la démarche. L’expert externe est là pour éclairer, conseiller et orienter, mais le COPIL reste garant de la démarche. Cette logique doit se refléter dans l’organisation et la conduite des réunions de l’instance.

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