De Lehman Brothers à l’IBET : une autre vision de la performance – Entretien avec Victor Waknine

21 Juin, 2024

[ARTICLE – Semaine de la QVCT 2024] Dans un monde où la performance économique des entreprises est souvent jugée à travers des indicateurs financiers tels que l’EBIT (Earning Before Interest and Taxes), Victor Waknine propose une nouvelle approche intégrant la variable humaine dans le calcul de la performance. Au cours des vingt dernières années, il a développé une méthode permettant de mesurer la performance des entreprises à travers le prisme du bien-être et de l’engagement au travail. Cette approche quantitative et systémique se différencie des méthodes déclaratives traditionnelles et permet la mesure d’un Indice de Bien-Être au Travail© (IBET©), mettant en lien le bien-être des employés avec la productivité et la performance économique. Dans cette interview, nous explorons les motivations, les méthodes et les impacts de cette approche.

Le Blog QVT : Vous avez développé, ces 20 dernières années, une méthode permettant d’évaluer la performance de l’entreprise à travers le facteur humain, pourquoi cela ?

La doxa économique érigée en norme dans les entreprises s’appelle l’EBIT (Earning Before Interest and Taxes). Le monde entier est basé sur cette norme. Prétendre le contraire est faux.

À l’époque, Nicolas Sarkozy prônait le « Travailler plus pour gagner plus ». Mon crédo était « Travailler mieux pour vivre mieux ». À ce moment-là, la DGT réfléchissait beaucoup aux risques psychosociaux, à la souffrance au travail et aux suicides. C’est pourquoi j’ai créé l’IBET, l’Indice de Bien-Être au Travail. J’ai ainsi développé une formule permettant de calculer, plutôt que de se baser sur un avis déclaratif. Les baromètres, prétendument intelligents, qui affirment que « 43% des Français déclarent que… » racontent en réalité des sottises. Le déclaratif comme mesure de la matérialité d’un impact… le pauvre Kurt Gödel doit se retourner dans sa tombe. C’est ainsi que j’ai quitté Lehman Brothers après avoir finalisé ma formule.

Si on veut parler aux entreprises, aux DAF et aux DRH, il faut leur parler Productivité, c’est le seul langage, le reste est inaudible. Si on leur parle de bien-être et conditions de travail en termes de productivité, là ils commencent à nous écouter. C’est pour ça que j’ai développé ma méthode, pour leur parler du travail. J’ai voulu introduire une mesure qui inclut le bien-être au travail et démontre que les conditions de travail influencent directement la productivité et, par conséquent, la performance économique des entreprises.

C’est la seule norme de valorisation en simple matérialité. Vous connaissez peut-être les normes de reporting extra-financier ; elles sont très influencées par l’esprit américain de simple matérialité. Cela signifie que toute activité économique, mondiale et même politique, doit être orientée vers un retour sur investissement pour les investisseurs. Tout le reste n’est que du discours vide. Ayant travaillé cinq ans chez Lehman Brothers, je peux vous dire que j’ai bien assimilé l’état d’esprit de la doxa économique mondiale.

En quoi cette mesure diffère-t-elle des méthodes déclaratives traditionnelles comme les baromètres de qualité de vie au travail ? »

On n’améliore que ce que l’on mesure. De plus, si vous vous adressez à la cible que représentent les employeurs, ils ne connaissent que l’impact sur leur cauchemar, qui est la productivité. On fait nos prévisions avec une certaine productivité. Quand on a des ressources humaines, tant mieux, sinon, on sous-traite, on achète. Cette méthode est la seule qui pourra répondre à la question et réellement mesurer le bien-être au travail.

Je ne suis pas psychologue, je viens de la finance et je suis ingénieur de formation, donc je ne rentre pas dans ces aspects, mais j’ai beaucoup d’amis qui le sont. Nous nous basons sur le théorème de Gödel, qui défie au niveau mathématique la formulation axiomatique.

Les questionnaires c’est une formulation axiomatique, un questionnement. Une formulation axiomatique ne peut aboutir qu’à trois choses : l’indécidabilité, l’incomplétude et l’incertitude, parce que tout dépend de la formulation que vous avez faite. Quand vous dites à quelqu’un « est-ce que vous vous sentez bien dans votre travail », le propos peut être très diversement interprété, dans le mot « travail », dans le mot « bien » et dans « la temporalité ».

La formulation axiomatique de votre question impose la réponse. Même si les questions sont bonnes, vous faites l’hypothèse que les gens ont compris la question, tous les tenants et les aboutissants, qu’ils sont en mesure d’y répondre, et que ce qu’ils disent aujourd’hui est inscrit dans le marbre. Ils ne peuvent pas changer d’avis le lendemain matin. Malgré tout ça, je démontre aussi la possibilité, le temps d’application, de la lecture Quali-Quanti. Cela ne veut pas dire que le Quali est inintéressant.

Le Quali est très intéressant à partir du moment où le Quanti a apporté la preuve. J’apporte la preuve sociale, je ne m’intéresse pas au reste, je ne suis pas compétent. Pourquoi les analystes financiers veulent du chiffre ? Parce que quand ils font des prévisions, ils veulent pouvoir vérifier ce qui a été prévu avec ce qui a été réalisé, donc il leur faut de la data, de l’open data, sur lesquelles ils peuvent, par plusieurs méthodes, plusieurs moyens, aller vérifier. C’est la vérification qui est importante dans le chiffre, ce n’est pas la valeur du chiffre, c’est que tout le monde peut la vérifier, tout le monde a accès à la donnée et tout le monde peut la vérifier à un moment donné. Un questionnaire, on ne peut jamais vérifier si la personne a bien compris la question et a répondu clairement à la question.

Pouvez-vous nous donner des exemples ? Comment mesurez-vous quantitativement le bien-être au travail ?

Quelle est la différence entre bien-être au travail et qualité de vie au travail ? Il peut y avoir d’innombrables interprétations. J’ai travaillé là-dessus. Mes modèles sont des modèles systémiques. J’essaye de voir si c’est cohérent dans toutes les approches de valeurs connues.

Par exemple, vous avez la science de la psychologie sociale, pour moi c’est une science. Vous avez la science des modèles systémiques, c’est-à-dire le tout n’est pas égal à la somme des parties. Les phénomènes de mesure, rien n’existe sans son contraire, ce sont les grands principes. C’est comme ça que j’ai créé l’IBET, pour calculer ce qu’on appelle une valeur d’ordre, vous êtes obligé de l’associer au désordre, et l’ordre n’est qu’une séquence statistique du désordre. C’est comme ça que l’indice de bien-être au travail plus la somme des taux de mal-être au travail est égal à 1. C’est en allant mesurer les dégradations. Je prends souvent l’exemple du DPE, les pertes d’énergie, c’est comme ça que vous avez, avec une échelle, la possibilité de créer un indice de performance, une échelle. Donc le bien-être au travail, c’est 1 moins la somme des taux de mal-être au travail que vous avez définis.

BÊ = 1 – tx.MÊ.

Mais pourquoi a-t-on défini le mal-être au travail ? C’est pour mesurer l’impact sur la productivité. Donc je suis parti sur les engagements de l’entreprise par rapport au code du travail, c’est quoi les engagements qui peuvent dégrader la productivité ? Toutes les entreprises ont une seule injonction : “Faites plus avec moins, mieux et plus vite, mais restez engagés”. C’est-à-dire, si moi je vous sors, pas de problème. Si vous partez à la retraite, pas de problème. Mais si vous partez de façon indésirable, ça me crée un impact négatif sur ma productivité et ma performance financière, et ça, je n’en veux pas.

Vous pouvez mettre 400 définitions sur le mot « engagement ». Qu’est-ce que ça veut dire ? C’est l’engagement sur quoi ? Alors, je prends toujours l’image, mais pourquoi vous me posez la question de l’engagement ? Puisque vous m’avez recruté, vous m’avez engagé. Qu’est-ce que ça veut dire ? Vous voulez un engagement supplémentaire ? En contrepartie de quoi ? D’où la nécessité de définir ce que j’appelle l’engagement réciproque. On ne s’engage – c’est comme dans la vie, dans la famille, dans l’armée, ou dans le couple – que s’il y a un engagement réciproque. Et c’est quoi l’engagement réciproque quand vous me dites « faites plus avec moins, mieux et plus vite ». Vous vous engagez à quoi ? C’est là où j’introduis la RSE, la QVT, le bien-être au travail, toutes ces notions-là. Donc j’ai défini un référentiel de vigilance managériale qui parle de la motivation intrinsèque définie par la psychologie sociale, c’est-à-dire les trois sentiments individuels d’utilité, la compétence et l’appartenance.

Quels sont les effets de l’IBET sur les décisions stratégiques des dirigeants d’entreprise ?

J’ai eu le plaisir d’avoir des témoignages importants. Par exemple, le commissaire européen Thierry Breton, à l’époque PDG d’Atos, a exprimé ses réserves concernant l’utilisation de baromètres et de questionnaires par les managers. Il critiquait le fait que les managers étaient chargés de calculer tous les aspects opérationnels, tandis que la mesure de la qualité de vie au travail se faisait uniquement par des questionnaires.

Un questionnaire n’est valable que s’il est lié au monde de l’entreprise, par exemple à la productivité ou à des chiffres concrets. Sinon, il n’a pas de valeur. C’est comme quand j’ai entendu mon ancien collègue dire : « C’est quoi cette mode des suicides ? Les suicides, c’est l’affaire de la DRH, de la DIRCOM. Moi, je suis payé pour faire de la stratégie, de la finance et de l’innovation. » Cette déclaration m’a profondément choqué et m’a poussé à réfléchir sur le bien-être au travail. Si je n’avais pas entendu cette remarque choquante, je n’aurais pas entrepris tout ce que j’ai fait. C’est pour cette raison que j’ai quitté Lehman Brothers et que je me suis engagé dans le domaine du bien-être au travail et de la performance sociale.

Thierry Breton, par exemple, a saisi ces enjeux. J’ai découvert de grands biais à ce moment-là. Chez Atos, lors d’une réunion du Comex, il a interrogé un chef de conseil dont l’indice IBET était de 0,72, indiquant un épuisement avancé et des coûts directs et indirects représentant 28 % de la masse salariale. Quand vous expliquez cela à un PDG ou à un DAF, ils comprennent immédiatement comment cela est calculé, mesuré et quelles en sont les origines. C’est à ce moment-là qu’ils sont prêts à discuter de la qualité de vie au travail et des risques psychosociaux. Mais que répond le chef de conseil ? « Monsieur Breton, c’est la faute de la DRH, ils n’ont pas su recruter les bonnes personnes. »

C’est là que j’ai identifié ces biais. C’est un peu ma nature atypique, je ne vois que ce qui ne va pas. Les biais incluent la confusion entre le travail et l’emploi. En France en particulier, cette confusion est frappante. C’est tellement le cas qu’ils ont renommé Pôle Emploi en « France Travail ». Aujourd’hui, tout le monde parle de travail, mais en réalité il s’agit d’emploi. Nous ne découvrons pas le mot « travail », nous comprenons la différence entre travail et emploi. Mais quand on dit que « le DRH s’occupera de tout cela », on confond travail et emploi. Un recrutement n’est raté que lorsque la personne ne se présente pas le premier jour de son contrat. Un recrutement réussi est celui où la personne commence à travailler le premier jour. À partir de ce moment-là, on passe de l’emploi au travail. Et le travail, c’est ce que gère le manager. Point final.

Je voulais revenir encore sur la notion de performance et sur le fait que vous évoquiez les représentations. Est-ce que selon vous l’IBET peut être un outil pour faire évoluer certaines représentations de la performance ?

Exactement. À travers les notions de goodwill et de badwill social, je calcule ce que j’appelle le goodwill ou le badwill social. Chaque point d’IBET représente un impact sur la masse salariale en coûts directs et indirects. Par exemple, si la norme est à 0,85 et que vous êtes à 0,80, vous détruisez 5 points de masse salariale, ce qui constitue votre badwill social. Vous pouvez ainsi ajuster votre équation de goodwill, c’est-à-dire votre performance globale, qui inclut la performance économique ainsi que la performance sociale, ajustée par le goodwill ou le badwill social.

Pour améliorer cette situation, vous pouvez constituer une provision. Les PDG et les DAF sont familiers uniquement avec la comptabilité. Un questionnaire ne figure ni au bilan ni au compte de résultat, donc il n’a pas d’intérêt pour eux. En revanche, le goodwill social permet de repérer un potentiel de performance sociale, et vous pouvez ajuster la valorisation de votre entreprise en incluant votre goodwill comptable et votre goodwill social. Lorsque vous cherchez à valoriser votre entreprise, vous pouvez mettre en avant votre goodwill social supplémentaire.

En revanche, un acheteur potentiel pourrait dire : « Vous avez un badwill social, donc vous ne valez pas 10 fois l’EBIT mais plutôt 3 fois l’EBIT. »

De quelle façon est-ce que les salariés perçoivent et sont associés à la démarche ?

La première chose que je recommande est de travailler avec le CSE. Le CSE demande un accord QVT, mais si cet accord n’est pas traduit en termes de productivité, qui voudrait l’accepter ? Ainsi, les chefs d’entreprise imposent l’IBET comme un outil de pilotage pour améliorer la QVT.

Les salariés sont associés via le CSE. Maintenant, si ce n’est pas via le CSE, quelle est la marche à suivre ? C’est une question cruciale. Dans ce cas, on se conforme au RGPD, donc aucune question personnelle n’est posée. Tout repose sur les données, telles que les SIRH, les RSU, les DSN, etc., collectées de manière anonyme. On ne raisonne jamais au niveau individuel, la plus petite maille étant de 30 CDI, car on évalue le risque de productivité.

Ensuite, pour concrétiser l’engagement envers les salariés, on se réfère au Code du Travail, notamment à l’article 4121 sur la santé et la sécurité au travail, et à l’article 6321 sur les risques pour l’employabilité. C’est à partir de là que j’ai développé une matrice de gravité des maladies ou de l’employabilité, car il est crucial de respecter ses engagements envers le Code du Travail.

Enfin, nous établissons un maillage représentatif de l’organisation du travail, impliquant les salariés, les managers et la direction. Je leur explique ce qu’est le travail, l’organisation, la distinction entre les RH et le management, la différence entre travail et emploi, ainsi que la différence entre le cheminement individuel et la nécessité collective de la performance. Je montre comment l’individu interagit avec l’ensemble. Les salariés sont des individus, mais le travail est collectif, et la performance ne peut être que collective. Ainsi, ignorer la dimension collective au profit de l’individuel est une grave erreur dans le processus de réparation ; il est essentiel d’aborder cela à travers la tribu, la communauté de pratique. C’est le collectif de travail qui fournit les premières informations pertinentes.

Comment appréhendez vous les modèles où les salariés ont beaucoup plus de pouvoir, où ils arrivent en position de décideurs, où les parties prenantes et constituantes sont directement intégrées dans la gouvernance et dans la décision ?

Vous mentionnez les coopératives, peut-être aussi des concepts comme l’entreprise libérée ou d’autres initiatives telles que la semaine de 4 jours. Tout cela ne pose aucun problème. On ne suit pas la norme économique habituelle ? Entendu. Quoi qu’il en soit, il y a un seul indicateur, et cet indicateur est la productivité. Quel est le rôle de l’IBET ? Il établit le lien entre l’organisation du travail et la productivité, c’est aussi simple que cela.

Cette méthode est applicable à tous les types d’organisations du travail, y compris dans le secteur public où les normes économiques peuvent différer du secteur privé, mais le principe reste le même. Nous évaluons l’impact de l’organisation du travail sur la productivité. Comment cela se traduit-il concrètement ? Par exemple, lorsque des personnes quittent leur poste, que ce soit par démission ou pendant la période d’essai, nous pondérons ce risque à 50 %. Les gens ont le droit de démissionner pour chercher de meilleures conditions, et ils ont le droit de quitter un poste pendant la période d’essai s’ils ne s’y sentent pas à leur place. Ainsi, tous ces risques sont pris en compte afin de déterminer si les problèmes proviennent du travail ou non.

Ainsi, ces concepts trouvent diverses applications dans l’évaluation des performances et leurs interprétations.

L’avis du Blog QVT :

Au-delà d’être un simple outil de mesure, L’IBET© de Victor Waknine peut être considéré comme une réelle opportunité de repenser la performance au sein des organisations en intégrant l’engagement au cœur du processus de production de valeur. La finalité de l’approche, orientée vers les décideurs et les actionnaires, montre que la question des conditions de travail n’est pas cantonnée au champ RH et qu’elle peut être un pilier à part entière de la stratégie des organisations.

Le propos de Victor Waknine est un bon exemple de l’antagonisme passionné entre les tenants d’une mesure “objective” de l’engagement ou de la qualité de vie au travail d’une part, et les défenseurs d’une approche centrée sur l’évaluation “subjective” des perceptions d’autre part. Nous sommes convaincus qu’il est nécessaire de dépasser le manichéisme de ce débat. L’évaluation fondée sur les indicateurs objectifs peut tout à fait être complétée et éclairée par l’analyse d’indicateurs subjectifs.

Le prétexte du manque de consistance et de fiabilité des mesures de perception est par ailleurs contrecarré par la robustesse des statistiques appliquées aux sciences humaines. La redéfinition d’une performance au service de l’humain passe par la réconciliation de ces courants dans une perspective transdisciplinaire, où une dialectique renouvelée entre le tangible et le perçu peut se construire et se systématiser.

Ressource complémentaire

Indice de bien-être au travail (harmattan.fr) écrit par Bruno Brochenin avec la préface de Victor Waknine

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Joseph Lahiani

Victor WAKNINE

Victor WAKNINE, Associé-Fondateur de Mozart Consulting, aborde dans ses interventions les enjeux de l’Engagement Réciproque dans les transformations complexes.Il est l’auteur du modèle socioéconomique de l’Indice de Bien Etre au Travail© (l’IBET©) et du Goodwill Social©. Ce modèle permet d’identifier et de mesurer économiquement les sources du désengagement socio-organisationnel, afin de piloter la performance managériale responsable et instaurer la Confiance réciproque, contrepartie de l’engagement demandé.Il accompagne les organisations dans le Pilotage et Management de la Santé, Qualité de Vie et Conditions de Travail (SQVCT), la RSE et la Transition  Managériale.

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