On ne dénombre plus les méthodes et les approches d’évaluation et d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Dans leur grande diversité, et en dépit de leur pertinence sur le plan méthodologique, ces approches dépeignent souvent les déterminants de la santé et de la qualité de vie au travail comme des concepts immatériels que l’on superpose à postériori aux réalités des organisations du travail.

Les grilles de lectures mises en œuvre pour décrire les conditions de travail amènent ainsi à des constats figés dans le temps et détachés des motivations subjectives qui sous-tendent les dynamiques institutionnelles et individuelles.

L’essor des approches de type diagnostic, fondées sur l’écoute et le recueil de perceptions, a sans doute accentué ce biais. Ces démarches sont en effet souvent conduites en réponse à des évènements contextuels.

Elles sont la plupart du temps détachées de la gouvernance stratégique des organisations. Au mieux, elles amènent les dirigeants à infléchir leurs orientations à la marge. Au pire, elles sont mobilisées comme un outil curatif rendant compte des impacts négatifs de certaines politiques sans apporter de réelles solutions structurelles.

Nous avions précédemment mis en évidence ces biais et donné des ouvertures sur des approches méthodologiques alternatives tentant de dépasser ces limites. Il ne faut cependant pas perdre de vue l’essentiel : la transformation collective d’une organisation est avant tout assujettie à l’expression et à la superposition des volontés institutionnelles et individuelles, et ce quelle que soit la grille de lecture ou la méthode mobilisée.

 Questionner la volonté des institutions

L’expression d’une volonté institutionnelle en faveur de la qualité de vie au travail revient à la considérer comme un véritable vecteur de performance durable, à l’instar d’autres investissements.

Pourtant, et malgré les nombreux travaux scientifiques démontrant l’intérêt économique des investissements dans la santé et la qualité de vie au travail, force est de constater que de nombreux employeurs français restent réticents face au sujet et le considèrent encore comme une contrainte.

Encore trop souvent, ce sont les situations de tension ou de crise qui poussent à la mise en œuvre d’actions ou d’interventions.

De plus, le dialogue social au sein des instances représentatives du personnel reste fréquemment focalisé sur les situations de difficulté à caractère aigu, prenant rarement la hauteur de vue nécessaire à l’impulsion de véritables transformations.

Sortir de ces visions contextuelles, voire curatives, passe ainsi par les conditions suivantes :

• Dépasser les freins culturels nous empêchant de considérer l’objet qualité de vie au travail comme un vecteur de performance économique. Cela revient à transcender une construction socioculturelle dans nos visions du travail où l’efficience économique a toujours été érigée en antithèse de la qualité de vie au travail.
• Accepter la dimension politique d’une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail, dans la mesure où elle traduit la culture d’entreprise et les postures d’employeur.
• Intégrer la qualité de vie au travail aux projets stratégiques d’employeur dans une logique prospective. La qualité de vie au travail devient ainsi un bloc d’une vision managériale globale donnant à se projeter, et non à regarder en arrière.
• S’ouvrir aux approches intégratives et dynamiques d’amélioration de la qualité de vie au travail, permettant de rentrer dans des logiques d’amélioration continue où la QVT fait partie des routines de l’institution.

Décoder les motivations individuelles

Tout praticien de l’évaluation et de l’amélioration de la qualité de vie au travail a été confronté au cours de sa carrière à une forme d’inertie ou de fatalisme collectif dans le cadre de certaines démarches qu’il a été amené à conduire.

Certes, ce type de situation dépend en partie de la grille de lecture choisie : un diagnostic fondé sur la recherche de facteurs de risques sera par nature plus propice à l’expression de difficultés par les collaborateurs et donnera une certaine coloration aux constats.

Toutefois, l’expérience démontre que certaines cultures d’entreprise sont plus propices à ce type de dynamique où la plainte est continuelle indépendamment des conditions de travail proprement dites.

Evidemment, il serait absurde de remettre en question les difficultés ou les souffrances exprimées par les collaborateurs. Pour autant, la construction d’une dynamique propice à la transformation et à l’amélioration durable nécessite une compréhension fine de ces postures afin de mieux les dépasser.

Plusieurs clés de lecture permettent ainsi de mieux prendre en considération ces expressions individuelles et de leur accorder un second niveau de lecture ouvrant la porte à des évolutions. En voici quelques-unes :

• Rappeler que la qualité de vie au travail est à l’interface des choix institutionnels et individuels et mettre en évidence les degrés de liberté existants – et parfois peu investis – pour que chaque individu puisse agir sur ses propres conditions de travail.
• Eviter la déresponsabilisation ou la victimisation des individus et constamment questionner leurs marges de manœuvres en tant qu’acteurs de leur propre qualité de vie au travail.
• Encourager l’innovation et laisser la place aux initiatives individuelles sur le champ de la qualité de vie au travail au même titre que tout autre vecteur d’amélioration continue.
• Chercher à comprendre les bénéfices secondaires que procure à certains individus l’acceptation dans la plainte de situations de travail en apparence insatisfaisantes. Dans certaines cultures d’entreprise, le fait d’exprimer une plainte constante sans rechercher de transformation peut ainsi traduire un simple besoin de considération ou de valorisation.
• Dans d’autres cultures d’entreprise où la plainte est devenue un mode d’expression banalisé à propos des conditions de travail, envisager des méthodes alternatives fondées sur la recherche de leviers d’amélioration, afin de questionner les individus sur le « quoi faire ».

Questionner l’utilité et l’intégrité des démarches d’accompagnement

L’utilité des praticiens de la qualité de vie au travail se mesure à leur capacité à soutenir l’émergence de dynamiques favorables et durables.

Au-delà des approches méthodologiques dont ils sont garants, ces praticiens ont tout intérêt à mettre en balance les volontés institutionnelles et à sonder les envies de transformation.

Que l’on œuvre à accompagner les individus ou les institutions, ce prérequis est essentiel. Il permet de faire la part entre les démarches véritablement motivées et les démarches cosmétiques, malheureusement encore nombreuses.

De cette exigence dépend la crédibilité actuelle et future de l’ensemble des praticiens de l’amélioration de la qualité de vie au travail.

Oser des politiques publiques ambitieuses

Depuis les années 90, les responsables politiques affirment leur attachement aux enjeux liés à la qualité de vie au travail. De nombreuses évolutions législatives ont vu le jour et ont élargi le champ de la qualité de vie au travail, initialement cantonné à la prévention de la souffrance et des facteurs de risque.

Les législateurs et leurs relais institutionnels n’ont cependant pas démontré à ce jour une ambition suffisante pour doter le droit français de mécanismes structurants, permettant aussi bien de pénaliser les abus que de valoriser et de récompenser les pratiques vertueuses.

Pourtant, le champ des possibles est large. Des économistes proposent ainsi une modulation des charges sur la base de certaines statistiques internes corrélées à la qualité de vie au travail (turn-over, arrêts courts, égalité salariale, etc.).

D’autres chercheurs mettent en évidence l’utilité des politiques rendant publiques certaines données afin d’encourager les employeurs publics et privés à plus de congruence entre les discours affichés et les pratiques réelles.

Dans un environnement où les coûts associés au stress au travail sont estimés à près de trois milliards d’euros[1], cet engagement politique concret devient incontournable.

[1] C. TRONTIN (INRS) & M. LASAGNE (ENSAM)