Des risques psychosociaux à la qualité de vie au travail : un changement de paradigme ?

Le concept de « qualité de vie au travail » s’est progressivement imposé depuis le début des années 2010 et complète, voire remplace graduellement la notion de risques psychosociaux.

Le basculement sémantique de « souffrance au travail » dans les années 90 vers les « risques psychosociaux » dans les années 2000 puis vers la « qualité de vie au travail » aujourd’hui traduit une évolution des approches : d’une approche clinique centrée sur les symptômes imputables au travail, nous avons évolué vers une approche préventive centrée sur les risques organisationnels puis vers une approche positiviste visant aussi bien à prévenir les risques qu’à optimiser les ressources.

Les détracteurs de l’approche positiviste arguent néanmoins que la qualité de vie au travail n’est rien d’autre qu’une façon plus politiquement correcte d’évoquer les risques psychosociaux. Dans les organisations du travail en tension, il est fréquent d’entendre que la notion même de qualité de vie au travail est contre-productive car le fait de positiver à outrance les concepts représenterait une dénégation des difficultés et des contraintes des travailleurs.

En outre, l’évolution sémantique se traduit assez peu dans les approches méthodologiques – essentiellement de type diagnostic – fondées sur des étapes et des outils que peu de choses différencient des méthodes de prévention des risques psychosociaux.

La qualité de vie au travail : perception subjective ou concept tangible ?

Définie en 2004 par Martel et Dupuis comme « (…) le niveau atteint par l’individu dans la poursuite dynamique de ses buts hiérarchisés, à l’intérieur des domaines de son travail », la QVT est par essence un concept perçu et par conséquent subjectif.

Toutefois, plusieurs cadres de références définissent des thématiques de travail concrètes contribuant à l’amélioration de la QVT.

A titre d’exemple, l’accord national interprofessionnel « Qualité de vie au travail » de juin 2013 a défini plusieurs thématiques à mettre en débat pour favoriser l’amélioration de la QVT :

• La qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise
• La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
• La qualité des relations de travail
• La qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif
• La qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail
• La qualité du contenu du travail
• La qualité de l’environnement physique
• La possibilité de réalisation et de développement personnel
• La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
• Le respect de l’égalité professionnelle

L’accord national interprofessionnel pose par ailleurs un principe important : l’amélioration de la qualité de vie au travail n’a pas vocation à être un chantier ponctuel, assujetti à un contexte donné, mais a vocation à être continue ou « acontextuelle ».

Une question se pose alors : comment améliorer la qualité de vie au travail sur chacune de ces thématiques en partant du principe que la perception qu’en a chaque individu est différente et changeante au fil du temps et des contextes ?

Limite des approches de type diagnostic

Depuis les années 2000 et le développement du champ des risques psychosociaux, les approches de type diagnostic sont perçues comme la clé d’entrée quasi-exclusive pour aborder les chantiers d’amélioration de la qualité de vie au travail.

L’expérience démontre cependant que ces approches ne sont pas forcément les plus adaptées pour porter une démarche d’amélioration continue de la qualité de vie au travail en raison de nombreuses limites :

Premièrement, un diagnostic est fondé sur la mesure des perceptions, qui sont-elles-même assujetties au contexte. Il est donc peu adapté à la définition de politiques acontextuelles et durables.

Deuxièmement, la recherche fondamentale nous démontre que les perceptions des salariés sont très changeantes, sur des périodes assez courtes (3-6 mois). Or, les calendriers d’actions découlant des diagnostics dépassent très largement ces durées.

Troisièmement, les approches de type diagnostic évaluent imparfaitement l’impact des pratiques internes, ce qui peut questionner sur la pertinence des plans d’actions qui en sont extrapolés.

Quatrièmement, les approches de type diagnostic sont assez peu favorables au transfert de compétences. Elles sont la plupart du temps portées par des experts externes qui en assurent le pilotage, ce qui conduit fréquemment à un essoufflement de la dynamique lors du déploiement opérationnel des plans d’actions.

Enfin, ces approches sont assez peu adaptées aux très grandes organisations. En effet, plus le périmètre d’un diagnostic est important, plus le jeu de données récolté gomme les spécificités de chaque périmètre opérationnel. Or, ces spécificités sont souvent la base des mesures d’amélioration à envisager.

En résumé, les approches de type diagnostic portent bien leur nom : elles sont très pertinentes pour agir sur les « symptômes » d’un contexte donné à un instant particulier. Elles sont en revanche peu adaptées au développement de politiques d’amélioration continue de la qualité de vie au travail détachées du contexte et portées par les acteurs internes d’une organisation.

Une alternative aux approches de type « diagnostic » : l’approche intégrative de la QVT

Développée pour répondre aux limites posées par les approches de type diagnostic, l’approche intégrative de la qualité de vie au travail est fondée sur le postulat suivant :

Partant du principe que les perceptions ne sont pas suffisamment stables pour être le point de départ d’une démarche acontextuelle, il est plus judicieux de bâtir une politique d’amélioration des pratiques qui sous-tendent la QVT, c’est-à-dire sur les grandes fonctions et les familles de pratiques qui contribuent durablement à l’amélioration, et ce quel que soit le contexte. Autrement dit, il s’agit de se centrer sur le « quoi faire ».

A l’image d’une démarche de management total de la qualité, l’approche intégrative vise ainsi à identifier, à chaque niveau de l’organisation, les pratiques concrètes à développer pour servir l’amélioration de la qualité de vie au travail.

La perception des salariés n’est ainsi plus le point de départ de la démarche. Elle vient donner un éclairage périodique sur le système de pratiques internes.

Osons une analogie avec une norme qualité visant à la satisfaction totale des clients, à l’instar de la ISO 9001 : Les déterminants de la QVT ont la même place que les pratiques concrètes mises en œuvre pour la satisfaction client (référentiel qualité). Les perceptions des salariés ont la même place que les enquêtes de satisfaction périodiques qui viennent – entre autres indicateurs – nourrir et ajuster le référentiel.

L’approche fondée sur les déterminants de la QVT permet ainsi à chaque organisation de bâtir un système de management permanent, intégré à l’ensemble de ses fonctions et contribuant à l’amélioration continue la qualité de vie au travail des travailleurs.

PRINCIPES CLES DE L’APPROCHE INTEGRATIVE

Un point de départ : la définition d’un référentiel de pratiques

L’approche intégrative étant fondée sur les pratiques sous-tendant la QVT, le point de départ n’est plus centré sur les perceptions individuelles des travailleurs, mais sur l’importance accordée aux différentes familles de pratiques internes et à leur influence sur la qualité de vie au travail.

Pour impulser une démarche intégrative, il est donc nécessaire de bâtir un référentiel de pratiques propre à l’organisation. Le cadre de construction du référentiel gagne à être véritablement participatif dans la mesure où c’est l’occasion pour chacun de s’exprimer sur l’importance des thématiques et sur l’efficience des pratiques internes.

Contrairement aux approches de type diagnostic, la consultation ne porte pas sur la perception qu’a chaque individu de son vécu (perceptions intrinsèques) mais sur l’évaluation que fait chaque individu des pratiques de son organisation (perceptions extrinsèques).

Une fois co-construit, le référentiel d’action devient une grille de lecture concrète et partagée : c’est le socle de la démarche d’amélioration continue. 

Exemple de thématiques inscrites dans un référentiel QVT :

N.B. : Dans cet exemple de référentiel QVT, la prévention des risques psychosociaux n’est qu’un déterminant de la QVT parmi d’autres.

Une démarche fondée sur les compétences internes

Le fait de fonder la politique d’amélioration continue de la qualité de vie au travail sur un système de pratiques débouche sur un corollaire utile : chaque échelon de l’organisation à un rôle concret à jouer dans la mise en œuvre des pratiques sous-tendant la QVT.

Encore une fois, à l’image d’une démarche de management la qualité, chaque acteur a une responsabilité et une compétence à acquérir, à commencer par les hauts dirigeants.

Il s’agit en somme de développer une compétence collective pour concrétiser les pratiques issues du référentiel d’action à chaque niveau de l’organisation.

Une démarche progressive, fondée sur l’essaimage et la capitalisation des bonnes pratiques

Fondée sur des pratiques concrètes, l’approche intégrative peut être déployée de façon progressive, sur de petits périmètres pilotes qui seront les premiers à implanter certaines pratiques d’amélioration.

L’intégration progressive permet ainsi de tester la pertinence du référentiel d’action, de l’ajuster puis de favoriser un essaimage plus large en se fondant sur des pratiques éprouvées en internes.

Le fait que plusieurs périmètres adoptent une grille de lecture équivalente permet par ailleurs de comparer en temps réel l’avancement de l’implantation des pratiques.

Enfin, la démarche intégrative favorise la capitalisation des bonnes pratiques dans la mesure où elle permet d’identifier facilement les périmètres ou les actions sont plus avancées que la moyenne.

Une démarche d’amélioration continue

Le référentiel d’action construit pour impulser la démarche d’amélioration est également une grille de lecture stable pour évaluer périodiquement les réalisations et leur impact.

En fonction du contexte, l’importance de certains déterminants de la QVT ou l’état d’avancement des pratiques pourra évoluer et s’adapter, mais l’ossature de la politique QVT restera inamovible et acontextuelle.

Contrairement aux approches de type diagnostic, l’évaluation continue de la QVT est ici une compétence interne que l’organisation internalise durablement, moyennant la montée en compétences des acteurs associées à l’évaluation périodique (encadrement, acteurs RH, acteurs de la prévention, représentants du personnel, etc.). Le caractère périodique et internalisé de l’évaluation de la QVT permet ainsi d’inscrire l’évaluation dans les routines de l’organisation.

L’organisation acquiert ainsi la capacité à mettre en débat ses pratiques de façon régulière dans un cadre structuré. Le recours à des tiers externes n’est pas exclu en fonction du contexte et des besoins identifiés, mais ces derniers ne sont plus les garants de la vitalité de la démarche.

Conclusion

Véritable alternative aux approches de type diagnostic centrées sur les perceptions, l’approche intégrative de la qualité de vie au travail est à la fois concrète et ambitieuse.

Elle permet d’implanter la « fonction QVT » au cœur du fonctionnement des organisations et d’en faire un véritable levier de performance durable.

Elle reste cependant tributaire de deux prérequis incontournables :

• Une réelle volonté de transformation de la part de la gouvernance dans la mesure où elle impacte l’ensemble des échelons de l’organisation de façon permanente.

• Une véritable maturité du dialogue social, étant donné que les partenaires sociaux doivent se détacher du contexte à un instant donné pour mettre le projet d’amélioration durable au cœur des débats.