Alors que s’achève la semaine pour la qualité de vie au travail dont le thème était cette année « Un management de qualité, ça s’apprend ? », nous vous proposons d’apporter quelques éléments de réponse à cette question.

Nous partons du principe qu’un management de qualité est un management qui permet aux individus d’avoir un fonctionnement individuel optimal, de se réaliser dans leur travail, ce qui par voie de conséquence permet un fonctionnement optimal des organisations (voir notre article sur les bénéfices associés à la bonne santé des travailleurs).

Depuis bientôt trente ans, de nombreux chercheurs ont tenté d’identifier comment ce fonctionnement individuel optimal peut être atteint. En s’intéressant aux processus de motivation intrinsèque (poursuite d’une activité en raison de son intérêt inhérent et de son caractère agréable) et extrinsèque (poursuite d’une activité pour des raisons instrumentales), les chercheurs de la théorie de l’auto-détermination ont identifié qu’il existait trois besoins universels les sous-tendant.

Plus précisément, ces travaux ont montré que l’ajustement psychologique des salariés dépend de la capacité de leur environnement professionnel à satisfaire trois besoins psychologiques :

• le besoin d’autonomie renvoie au degré auquel un individu se sent volontaire et responsable de ses propres comportements. Il implique le sentiment d’être l’initiateur de ses propres actions et d’avoir le choix,
• le besoin de compétence fait référence au degré auquel l’individu se sent efficace dans ses interactions avec l’environnement social et a des opportunités d’exprimer ses capacités. Il renvoie à la nécessité de réussir de manière optimale dans la réalisation de tâches et d’arriver aux résultats souhaités,
• le besoin d’appartenance sociale est défini par le degré auquel l’individu se sent en sécurité dans son appartenance et ses relations à autrui au sein de l’environnement social. Ce besoin renvoie à la notion de respect mutuel, d’attention et à la possibilité de pouvoir compter sur autrui.

Ces besoins sont définis comme des ressources essentielles à la survie, des vitamines indispensables au développement et à l’intégrité des individus, et sont décrits comme innés (plutôt qu’appris), de même importance (plutôt que hiérarchisés), et universels (communs à tous les individus).

Trois besoins pour de multiples effets positifs

Dans le domaine du travail, la satisfaction de ces besoins psychologiques a des effets positifs sur la motivation intrinsèque des professionnels ainsi que sur une variété d’indicateurs de bien-être telles que la satisfaction et l’estime de soi, le bien-être professionnel, ou encore la vigueur.

À l’inverse, plus ces besoins sont satisfaits, moins les individus sont sujets à la détresse psychologique, au burnout, moins ils ont le sentiment d’un déséquilibre entre leurs sphères de vie (professionnelle et personnelle) et moins ils envisagent de quitter la structure qui les emploie.

En effet, lorsque l’environnement professionnel permet aux individus de se sentir autonomes, efficaces et appréciés par leurs pairs, ces derniers disposent alors de ressources psychologiques qui promeuvent leur développement personnel et leur ajustement psychologique.

Le rôle clé du management dans la satisfaction des trois besoins psychologiques

Puisque la satisfaction des besoins est associée à une myriade de conséquences positives, les chercheurs se sont intéressés aux conditions à réunir pour satisfaire ces besoins. Certaines études ont ainsi relevé que la satisfaction des besoins psychologiques est susceptible d’être influencée par de nombreux facteurs professionnels, notamment au niveau managérial. En effet, parce qu’ils ont une influence importante sur l’organisation du travail les encadrants jouent un rôle pivot dans la satisfaction des besoins psychologiques des salariés

Par exemple, les encadrants qui se soucient de leurs collaborateurs (appartenance), qui les accompagnent dans leur développement professionnel (compétence), et qui leur font confiance pour prendre leurs propres décisions (autonomie) permettent une plus grande satisfaction de ces besoins.

Trois besoins psychologiques au centre de la relation entre management et QVT

De même, il a été démontré que lorsque le management prend en compte et comprend les points de vue de ses collaborateurs tout en leur fournissant des informations utiles pour réaliser leur travail, en leur laissant la possibilité de faire des choix et en encourageant l’initiative personnelle il facilite la satisfaction de leurs besoins psychologiques. Lorsque les individus se sentent ainsi responsabilisés (autonomie), constatent que leurs contributions sont valorisées (compétence) et ont le sentiment d’être entendus et respectés (appartenance), ils ressentent alors du bien-être et peuvent réaliser efficacement leurs tâches professionnelles.

De plus, une étude récente a observé que les professionnels qui ont le sentiment d’être traités avec respect et dignité par leur encadrant (appartenance) et d’avoir les informations nécessaires pour faire leur travail de manière autonome (autonomie) et efficace (compétence) ressentent plus de bien-être dans leur activité professionnelle.

En favorisant la satisfaction des besoins psychologiques des salariés, le management a donc le pouvoir de produire une variété de conséquences positives en termes de qualité de vie au travail. Mais, le management est également susceptible de nuire à la satisfaction de ces besoins psychologiques et peut ainsi générer des conséquences préjudiciables pour les individus et les organisations.

Quand le management ne permet pas la satisfaction des besoins fondamentaux

Par exemple, les encadrants qui ont des comportements contrôlants, une tendance à sous-estimer les contributions de leurs collaborateurs, et à se centrer sur la tâche au détriment du relationnel, sont susceptibles d’inhiber respectivement la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence et d’appartenance de leurs collaborateurs.

À titre illustratif, il a été démontré qu’une supervision abusive (comportements d’humiliation, ridiculiser les salariés en public, les blâmer de manière inappropriée, envahir leur intimité), parce qu’elle implique de dénigrer les professionnels et de souligner leurs défauts (compétence), de se comporter de manière irrespectueuse à leur égard voire de les marginaliser (appartenance), et de les inciter à se soumettre à l’autorité (autonomie) rendait ces derniers plus enclins à s’inscrire dans des comportements de représailles indirectes, en sabotant, par exemple, du matériel, en volant des biens, ou en s’absentant fréquemment du travail.

Sensibiliser et former le management

En somme, les enseignements issus de la recherche scientifique française et internationale encouragent à sensibiliser le management à l’importance des besoins individuels d’autonomie, de compétence et d’appartenance.

Des actions de sensibilisation et des formations à des approches managériales fondées sur la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux existent. Elles permettent aux managers de traduire ces principes en bonnes pratiques au quotidien afin à d’offrir aux professionnels un environnement de travail favorisant la satisfaction de leurs besoins psychologiques.

En savoir plus

Brien et al., 2012

Deci & Ryan, 2000, 2012

Deci et al., 1994

Gillet et al., 2015

Hetland et al., 2011

Lian et al., 2012

Van den Broeck et al., 2010