La disposition individuelle au changement comme levier de compréhension et d’amélioration

Bien qu’ils soient pensés comme des vecteurs de progrès, d’optimisation du fonctionnement et d’accroissement de la performance, de nombreux changements organisationnels ne sont pas implémentés tels qu’ils ont été planifiés, et cela malgré le temps considérable passé à les préparer. Le constat est sévère pour qui souhaite conduire un changement.

La recherche d’explications mène souvent à mettre en cause le facteur humain dans ces échecs et plus particulièrement la résistance au changement des individus puisqu’un sondage IFOP met en évidence le fait que seulement 11% des professionnels ayant vécu un changement y ont adhéré fortement. Dès lors, la question se pose : quelles pratiques de préparation des changements prédisent leurs succès ? La phase de préparation est d’autant plus cruciale que l’on sait à la lumière de travaux scientifiques (Weiner, 2009 ; Holt et Collaborateurs, 2010) que plus les membres de l’organisation témoignent d’une forte disposition à changer, plus cela favorise le succès de la démarche. Cela s’explique par le fait que lorsqu’ils sont disposés à changer, les membres de l’organisation sont plus susceptibles d’initier le changement, de déployer des efforts pour le soutenir, de persister face aux challenges ou éventuels obstacles qui se présentent et de faire preuve de plus de comportements coopératifs.

Les composantes de la disposition au changement :

Plusieurs éléments sous-tendent la plus ou moins grande disposition au changement.

Certains sont liés aux conditions structurelles dans lesquelles se met en œuvre le changement (ex : présence des financements suffisants ou encore, présence d’un plan détaillé de mise en œuvre) tandis que d’autres renvoient aux attitudes, croyances et ressentis. Ce sont donc des indicateurs psychologiques relevant des perceptions.

La disposition au changement est à prendre en considération à deux niveaux : le niveau des individus et le niveau de l’organisation. Nous aborderons dans cet article la disposition individuelle, la disposition organisationnelle fera l’objet d’un prochain article.

Les ingrédients de la disposition individuelle au changement :

La disposition individuelle au changement renvoie au degré auquel les membres concernés par le changement ont le sentiment d’être prêts, sont motivés et se sentent techniquement capables de le mettre en œuvre.

Sur le plan structurel, il convient de se demander si chaque individu dispose des connaissances et des compétences qui correspondent au changement.

Ainsi, des travaux scientifiques de Holt et al. en 2010 montrent que les facettes du projet soumises au jugement de chaque individu sont au nombre de 4. Il s’agit de la pertinence du changement, de sa valeur, du soutien du management et enfin, de son propre sentiment d’efficacité. Le jugement de ces facettes peut être résumé par les questions suivantes :

1. Ce changement est-il, selon moi, utile, intéressant, pertinent ?
2. Ce changement va-t-il m’être personnellement bénéfique ou délétère ?
3. Mes supérieurs soutiennent-ils ce projet ?
4. Est-ce que je me sens capable d’être utile, de rendre la démarche efficace ?

Quels leviers pour favoriser la disposition individuelle au changement ?

À la lumière des facteurs qui sont évalués de façon individuelle par chaque membre de l’organisation, trois leviers nous semblent essentiels pour favoriser l’adhésion, l’adoption et la mise en œuvre du projet par chacun.

1) La communication : l’appréciation de la pertinence et de la valeur du changement nécessite d’avoir accès aux informations relatives au changement. Plus ces informations sont précises, claires et transparentes plus cela est favorable.

2) Le management de proximité : il peut contribuer, dans une logique descendante, à la transmission d’informations, ce qui peut, comme nous venons de le voir, influencer l’évaluation de la pertinence et de la valeur du changement. Mais il va également faire remonter les informations et avis issus du terrain et donner aux professionnels le sentiment d’être entendus, pouvant ainsi favoriser leur sentiment d’efficacité. Le management peut aussi favoriser ce dernier en répondant aux questions, en recevant et en écoutant les salariés qui sont en difficulté et ainsi pratiquer des encouragements et des renforcements positifs (ex. en félicitant des petites avancées ou victoires, en reconnaissant que ce n’est pas évident).

3) La participation : Les travaux de l’équipe de Holt (2007) nous indiquent que plus on permet aux personnes de contribuer, plus elles sont satisfaites et adhèrent au changement. Cela s’explique par le fait que premièrement, participer au projet donne le sentiment d’avoir un peu plus de contrôle dessus, il apparaît donc moins anxiogène. L’individu s’en sent également plus responsable et va donc s’y engager et le porter. Deuxièmement, cela permet d’avoir accès à plus d’informations et donc de mieux comprendre pourquoi ce changement est nécessaire. Les modalités de la participation doivent être négociées et construites selon les spécificités de l’organisation et du projet mais elle peut se mettre en place, par exemple, au travers d’espaces et temps de consultation ou de contribution, ou encore de groupes de travail.

L’ensemble de ces travaux permet une prise de recul pour les porteurs des changements organisationnels. En ne cédant pas au fatalisme, ces études donnent ainsi quelques clés pour préparer le projet dans ses phases les plus précoces et ainsi favoriser ses chances de réussite.

À suivre : Partie 2/2 – Préparer un changement : Oui, mais comment ? La de disposition collective au changement comme levier de compréhension et d’amélioration.

Quelques références :

• Holt et al. (2007)
• Holt et al. (2010)
• Oreg et al. (2011)