Depuis plusieurs années, la prévention des risques professionnels et l’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) se développent dans les entreprises.

Si l’amélioration de la QVT est trop souvent vue comme l’apanage de spécialistes, l’externalisation des compétences liées à l’amélioration de la qualité de vie au travail ne doit cependant pas rester la règle car cette externalisation impose de fait aux entreprises une forme de dépendance vis-à-vis d’organismes sous-traitant.

Point de départ : Une logique de construction collective

S’investir en faveur de l’amélioration de la qualité de vie au travail nécessite une démarche participative car personne ne peut s’enorgueillir d’être LE spécialiste de la qualité de vie au travail. Travailler étant de fait une action collective, chacun peut donc contribuer à la promotion de la QVT en partageant sa vision des aspects du travail à améliorer et ses bonnes pratiques.

La logique de construction collective est ainsi au cœur de toute démarche d’amélioration de la QVT, et pour que celle-ci soit efficiente il est nécessaire :

• De porter cette démarche au plus haut de l’organisation pour initier et soutenir la dynamique évolutive;
• De se mettre d’accord sur ce que nous entendons par qualité de vie au travail ;
• De clarifier les objectifs à atteindre à court, moyen et long termes ;
• De spécifier le rôle de chacun dans cette démarche et les marges de manœuvre à chaque niveau pour concourir à la réalisation des objectifs fixés collectivement.

Plus que de trouver une compétence spécifique sur l’amélioration de la qualité de vie au travail, la première étape est d’installer au sein de sa structure les conditions pour un travail participatif et collaboratif avec les acteurs de la structure (pour en savoir plus, voir notre article à paraître en juin portant sur la participation organisationnelle dans la promotion du climat de sécurité psychosociale). En effet, chaque entreprise attend d’une démarche d’amélioration de la QVT un plan d’action réaliste et concret par rapport aux spécificités de son organisation. Or, les meilleurs spécialistes du travail sont bien ceux le réalisant au quotidien, et les meilleurs spécialistes de l’organisation sont bien ceux œuvrant dans cette même organisation.

L’appui d’un tiers extérieur : aider à faire et non pas faire à la place

Plusieurs organismes extérieurs existent pour vous aider à avancer sur l’amélioration de la qualité de vie au travail : des institutionnels, des prestataires de services, ou encore des organismes de formation. Identifier le bon appui extérieur n’est pas simple et en conséquence, cette recherche est finalement (trop) souvent au cœur du démarrage d’une démarche d’amélioration de la QVT.

L’appui d’un tiers extérieur peut vous aider à :

• Construire un langage commun autour de la qualité de vie au travail par une sensibilisation aux concepts clés,
• Définir la méthode la plus appropriée au regard des objectifs que vous avez fixés collectivement,
• Contribuer à des jalons clés de votre démarche et ce sur des points précis,
• Réaliser une évaluation initiale lorsqu’un état des lieux préalable est utile,
• Bénéficier du retour d’expériences d’autres structures ayant réalisé des démarches similaires.

En revanche, un tiers extérieur n’est pas en mesure de :

• Piloter à votre place la démarche car celle-ci doit correspondre aux pratiques de votre structure : de fait un organisme extérieur n’est pas expert de votre fonctionnement,
• Pallier à un déficit de portage de la démarche en interne : même s’il est persuasif (voire coercitif), le tiers extérieur n’est pas en mesure de compenser un déficit d’investissement et de motivation des acteurs de la structure,
• Accompagner dans la durée l’amélioration continue de la QVT : par définition le tiers extérieur est en mesure d’aider ponctuellement la structure mais n’est pas un acteur interne de votre organisation. De ce fait, le tiers extérieur est un appui nécessairement temporaire dans la vie de la structure.

Quel que soit le tiers extérieur sélectionné, son intervention vise à aider à structurer la démarche, conseiller et guider dans la réalisation de celle-ci et veiller à ce que la structure ne s’oriente pas sur des « fausses bonnes idées » déjà mises en œuvre sans succès dans des structures comparables. Néanmoins, il est nécessaire de travailler à l’appropriation du plan d’action par les acteurs de l’entreprise car si celui-ci n’est pas porté et piloté intrinsèquement par la structure, alors la démarche QVT mise en place n’aura que peu ou pas d’effet.

La mise en place d’animateurs QVT un bon compromis ?

Depuis plusieurs années des démarches d’amélioration de la QVT hybrides sont mises en œuvre en formant des Animateurs QVT.

Ces Animateurs QVT, à travers une formation adéquate, acquièrent ainsi les bases théoriques et méthodologiques leur permettant de mener une démarche QVT sur un périmètre restreint. Experts du travail et de l’organisation de l’entreprise, tout en ayant un regard éclairé sur la qualité de vie au travail, ces Animateurs QVT seraient-ils le bon compromis pour intégrer l’amélioration de la QVT dans le quotidien ?

OUI, si et seulement si :

• La démarche est portée au plus haut de l’organisation dans une volonté d’amélioration continue,
• La mission d’animateur QVT est clairement positionnée comme une mission relevant du champ de la responsabilité d’employeur, dans le cadre d’une articulation claire avec les fonctions de management,
• Le profil de mission des Animateurs QVT est pensé et travaillé en amont de manière collective afin de circonscrire leur champ d’action et les moyens pour le permettre de réaliser cette mission,
• Le profil de mission des Animateurs QVT est pensé en complémentarité de celles de l’employeur et des instances représentatives du personnel (et non pour compenser une carence),
• Au-delà de la formation initiale des Animateurs QVT, le système de mise à jour de leurs compétences est défini dès le début du projet,
• L’animation interne du réseau des Animateurs QVT est mise en œuvre au début de la démarche pour assurer un soutien aux Animateurs dans l’exercice de leur mission au quotidien mais aussi dans leur montée en compétences.