La théorie du contrat psychologique (2018 ; 1990) de Denise Rousseau, professeur à la Carnegie Mellon University de Pittsburgh, tente d’expliquer la nature et la dynamique de la relation qui s’instaure au cours du temps entre le salarié et son organisation. Ces enseignements nous permettent d’appréhender et de comprendre les enjeux psychologiques qui se jouent lors de cette interaction.
Définir le contrat psychologique
Le contrat psychologique est un indicateur subjectif de la relation dynamique qui se construit entre les salariés et leurs employeurs. Il renvoie « aux croyances d’un individu concernant les attentes, mais aussi les promesses et/ou les obligations implicites et réciproques avec son employeur » (Rousseau, 1990). Plusieurs éléments sont importants dans cette définition.
Le contrat psychologique implique une réciprocité entre les deux parties. Si l’individu intègre dans le contrat les promesses perçues de l’organisation (ex : salaire, considération), il comprend également ses contributions personnelles attendues par l’échange (ex : implication au travail, assiduité) ou autrement dit, ce qu’il doit à l’organisation.
Dès lors, le contrat psychologique a pour fonction de guider l’individu dans ses interactions avec l’organisation et permet de prédire les actions de chacune des parties.
La dynamique du contrat psychologique
Le contrat psychologique est dynamique par nature puisqu’il évolue tout au long des interactions entre le salarié et son organisation. Denise Rousseau et ses collaborateurs ont publié en mars 2018 une modélisation nous permettant de comprendre cette dynamique.
L’équipe de chercheurs explique que le contrat psychologique évolue selon quatre phases distinctes : la création, la maintenance, la renégociation et la réparation.
La phase de création du contrat psychologique
Le contrat psychologique prend forme lorsque le futur salarié croit que l’organisation lui doit quelque chose. Ainsi, sa création commence avant même d’intégrer l’organisation via les sources d’information comme le site internet (ex : rubrique « nos valeurs ») ou le bouche-à-oreille.
Ensuite, le processus de création continue lors du processus de recrutement et au cours de l’intégration dans la structure, au cours desquels l’arrivée d’un nouvel ensemble d’informations va permettre d’ajuster le contrat. Selon Denise Rousseau, c’est parce qu’elles sont les premières, que ces informations sont les plus importantes. C’est aussi ce que l’on appelle en psychologie « l’effet de primauté ».
À ce stade et lors de son intégration dans la structure, si le salarié s’aperçoit que les promesses de l’organisation ne sont pas remplies, il pourra être amené à quitter l’organisation.
La phase de maintenance
Après le processus d’intégration dans la structure, lorsque la quantité de nouvelles informations va diminuer et le réglage du contrat psychologie se stabiliser, celui-ci va rentrer en phase de maintenance.
Cette phase est la plus longue de la vie du contrat psychologique puisqu’elle peut durer des mois voire des années et représente ce que l’on pourrait désigner comme la phase de stabilité ou de repos. Lors de celle-ci, le contrat psychologique va simplement guider le salarié dans ses interactions avec l’organisation.
C’est une phase de maturité où le salarié reconsidère ses perceptions au regard de la réalité des apports que lui procure son organisation.
Selon Denise Rousseau, cette phase de maintenance peut être troublée par des perturbations.
Les perturbations
Tout au long de leur vie dans l’organisation, les salariés feront face à des perturbations du contrat psychologique, auparavant appelé « brèche du contrat psychologique ».
Les perturbations représentent l’écart perçu entre les attentes du contrat psychologique et les expériences réelles. Elles apparaissent lorsque le salarié a le sentiment que l’organisation n’a pas respecté ses engagements (de manière délibérée ou par inadvertance).
Les phases de transformation de l’organisation peuvent être propices aux perturbations, dans la mesure où elles questionnent l’équilibre préexistant.
Parce que ces perturbations sont perceptuelles, elles sont complexes à appréhender. En effet, bien que l’organisation puisse avoir le sentiment d’avoir honoré ses promesses, le salarié peut malgré tout percevoir un écart et réagir en conséquence.
Les perturbations vont alors entraîner chez le salarié deux types de réactions potentielles.
Affects positifs et phase de renégociation du contrat psychologique
La première réaction face à une perturbation peut être positive. La perturbation est interprétée comme une action de l’organisation qui va au-delà de ses promesses (ex : promotion ou récompense non attendue). En conséquence, le salarié réagit positivement à ce qu’il peut considérer comme le signe que l’organisation le valorise et porte attention à son bien-être. Dans ce cadre, le contrat psychologique rentre ensuite dans la phase de renégociation.
La phase de renégociation va permettent au salarié de réviser une partie ou l’entièreté des anciennes attentes et promesses et d’en négocier de nouvelles. Lorsque cette renégociation s’achève, le contrat psychologique va pouvoir repasser en phase de maintenance.
Les affects négatifs et phase de réparation
La seconde réaction face à une perturbation peut être négative. La perturbation est interprétée comme une action non conforme aux promesses, ou une absence d’action attendue par le salarié (ex : sentiment d’injustice, absence de promotion attendue). En conséquence, le salarié réagit négativement et peut éprouver un sentiment de trahison ou de colère, anciennement nommée par Denise Rousseau comme le « sentiment de violation du contrat psychologique ». Dans ce cadre, pour que le contrat psychologique puisse redevenir fonctionnel, il va devoir franchir la phase de réparation.
La phase de réparation requiert un effort cognitif élevé pour le salarié car il reste en situation d’alerte et de vigilance vis-à-vis des divergences entre les promesses de l’organisation et la réalité. Cette phase constitue également une remise en question de la relation avec l’employeur et de la confiance mutuelle qui s’était instaurée entre les deux parties.
Les objectifs de la phase de réparation consistent à réduire les affects négatifs ressentis et à rétablir un contrat fonctionnel. Selon Denise Rousseau, pour aider le salarié à atteindre ses objectifs, l’employeur doit apporter deux facilitateurs.
Le premier facilitateur renvoie à la réalisation de nouvelles promesses faites par l’organisation et cohérentes avec les objectifs de salarié. Il est essentiel que l’attention qu’on lui porte soit personnalisée.
Le deuxième facilitateur renvoie à la rapidité de réaction. Précisément, la vitesse de réparation du contrat psychologique dépend du temps de réaction de l’employeur. S’il celui-ci réagit rapidement, il pourra compenser les effets de la brèche psychologique car c’est le signe qu’il se soucis du bien-être du salarié. Dans ce cadre, les chances de revenir en phase de maintenance sont accrues. En revanche, si l’employeur réagit en retard, voire ne réagit pas, alors cela peut nuire encore davantage à la relation entre les deux parties. Dans ce cadre, si le salarié ne fait pas le choisir de quitter l’organisation, il reverra sa contribution à la baisse avec des effets sur ses comportements et ses attitudes.
Conclusion
La théorie du contrat psychologique nous apporte plusieurs éléments de compréhension quant à la relation salarié-organisation. Elle nous permet dans un premier temps de prendre conscience des enjeux psychologiques dans la relation au-delà des échanges matériels observables (ex : salaire). Elle révèle par ailleurs le caractère dynamique du contrat psychologique, notamment lors de la survenue de perturbations liées au non-respect des promesses explicites et implicites et des engagements réciproques. Enfin, cette approche fournit des pistes d’actions pour favoriser la réparation et le rétablissement d’un contrat psychologique altéré.
Auteur
Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.
Bibliographie
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer’s obligations : A study of psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11(5), 389‑400. https://doi.org/10.1002/job.4030110506
Rousseau, D. M., Hansen, S. D., & Tomprou, M. (2018). A dynamic phase model of psychological contract processes. Journal of Organizational Behavior, 39(9), 1081‑1098. https://doi.org/10.1002/job.2284
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