Assimilé à tort des individualités « géniales », le management de l’innovation est au contraire un concept renvoyant à une compétence collective où une organisation fait le choix d’inscrire la capacité à innover dans sa gouvernance, au travers d’instances et de systèmes de management dédiés.

Le management de l’innovation est aujourd’hui un courant de pensée fortement théorisé et structuré. Il existe même des normes internationales reconnues pour guider son implantation au sein des organisations du travail.

Dans cet article, nous nous intéresserons précisément aux mécanismes organisationnels favorisant l’innovation.

Six piliers pour construire un système de management de l’innovation 

Un système de management de l’innovation s’articule autour d’une ou plusieurs instances ad hoc qui portent une dynamique permanente dédiée à l’innovation de produit ou de processus, au regard des priorités stratégiques de son organisation.

Favoriser l’innovation dans une optique inclusive et participative, c’est avant tout doter une organisation d’un système et d’instances dédiées répondant aux critères fondamentaux suivants :

1. Le décloisonnement : Une instance dédiée à l’innovation se doit être décloisonnée. Elle est ouverte à l’ensemble des composantes de l’organisation (ex. : panel représentatif de salariés volontaires). En aucun cas, les notions de hiérarchie ou d’expertise ne doivent s’y exprimer, au risque de retomber dans des stéréotypes préexistants où le crédit est accordé au supérieur ou au sachant. Le décloisonnement permet aux acteurs portant l’innovation de s’affranchir du cadre et de s’orienter vers des solutions qui n’auraient pas été envisagées dans un contexte classique.
2. Un cadre institutionnel clair doit être formalisé afin d’encadrer les travaux de l’instance et le système de management de l’innovation : les modalités de sélection des membres, la durée de leur mandature, leur nombre ou encore le crédit de temps accordé aux membres de l’instance doivent être explicités et validés.
3. Un système intemporel, à l’image d’une démarche qualité : Le système de management de l’innovation n’est pas un projet. Il n’est pas borné dans le temps. Il s’agit d’une démarche permanente et non contextuelle, ancrée dans les fondamentaux de l’organisation.
4. Une fonction d’animation compétente et permanente doit être mise en œuvre pour assurer le bon fonctionnement de l’instance.
5. Un travail sous contrainte : Une instance dédiée à l’innovation n’est ni un think tank, ni un club de réflexion. Elle agit au service des finalités de l’organisation et est missionnée par les instances dirigeantes qui déterminent en amont les degrés de libertés accordés dans la recherche d’une solution innovante à une problématique donnée. Ce cadre induit un travail sous contrainte, ingrédient clé de l’innovation. L’instance d’innovation agit clairement « sur commande », en qualité d’aide à la décision au service des organes de prise de décision.
6. Une ouverture vers l’extérieur : Il est essentiel qu’une instance dédiée au management de l’innovation bénéficie de moyens lui permettant de s’ouvrir vers l’extérieur afin de se nourrir de bonnes pratiques et  de réalisations externes (benchmarking, grands témoins, échange de pratiques, etc.). L’innovation ne doit en effet pas être confondue avec l’invention. L’opérationnalisation de bonnes pratiques préexistantes dans d’autres secteurs ou aires géographiques constitue une innovation en soi.

Management de l’innovation : un vecteur d’amélioration de la QVT

Le management de l’innovation est clairement un investissement organisationnel soutenant une performance et une compétitivité durables.Beaucoup d’organisations en prennent conscience, au point qu’aujourd’hui, des services support y sont intégralement dédiés au sein de nombreuses grandes entreprises.

Il est également intéressant de souligner qu’il constitue un vecteur significatif d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Premièrement,  le management de l’innovation, lorsqu’il s’adosse à des instances décloisonnées, est un excellent moyen d’associer les salariés à la prise de décision stratégique, hors circuits hiérarchiques classiques, conférant à l’organisation une dimension participative, voire démocratique.

Par ailleurs, le management de l’innovation permet de mettre les salariés dans des postures proactives. Ils deviennent de véritables contributeurs aux transformations qui jalonnent la vie de toute organisation. Le caractère officiel et engageant de ces systèmes de management les différencie en effet clairement des consultations internes souvent peu suivies d’effet et décevantes à terme pour beaucoup de collaborateurs.

Ces systèmes constituent également la preuve que la gouvernance accorde une confiance significative envers ses collaborateurs et investit dans le changement « de l’intérieur », beaucoup plus favorables à de réelles transformations que les approches descendantes portées par des experts internes ou externes.

Enfin, l’ouverture vers l’extérieur qu’apporte le management de l’innovation permet de sortir de certains stéréotypes dans lesquels tout professionnels peut s’enfermer. Elle favorise la prise de recul sur le travail et apporte des solutions collectives à des problématiques impactant la santé, les conditions de travail ou encore l’implication durable des collaborateurs.

Pour en savoir plus : Un guide pratique de BPI France pour mieux comprendre l’innovation