De plus en plus d’organisations s’engagent dans des démarches ambitieuses et coûteuses d’évaluation et d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Pourtant, les retours sur expérience sont souvent mitigés. Même si elles provoquent de réelles prises de conscience et qu’elles libèrent la parole sur les conditions de travail, les démarches d’évaluation et d’amélioration de la QVT ont souvent du mal à impulser des transformations tangibles et durables de conditions de travail.

Les résultats sur lesquels elles débouchent, parfois modestes au regard de l’investissement demandé à l’ensemble des parties prenantes, peuvent être une source de désillusion collective.

Ce constat est récurrent, quel que soit le secteur d’activité et la taille des organisations. Pour autant, il ne doit pas remettre en question les démarches d’amélioration de la QVT à proprement parler. Il permet plutôt de mettre en lumière des prérequis essentiels à la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration de la QVT.

Ces ingrédients caractérisant la maturité organisationnelle sont souvent négligés alors qu’ils sont les véritables garants d’une transformation tangible et durable des conditions de travail.

Quels sont les ingrédients de la maturité organisationnelle ?

La maturité organisationnelle est la résultante de deux caractéristiques d’une organisation :

• L’intégration verticale des enjeux de QVT à la gouvernance
• Le détachement du contexte

L’intégration verticale des enjeux de la QVT à la gouvernance

Il s’agit d’intégrer les enjeux de qualité de vie au travail à l’ensemble du système de management d’une organisation, de ses organes de gouvernance à ses pratiques de management opérationnel. Cette intégration implique :

• que la QVT soit formellement considérée comme un ingrédient de la performance organisationnelle au même titre que tout autre indicateur stratégique de performance,
• que l’ensemble des acteurs de l’organisation aient un rôle de contribution à l’amélioration de la QVT qui soit défini, formalisé et évalué,
• que la mise en débat de la QVT soit pleinement intégrée aux routines du dialogue social.

Il est utile de noter que le seul fait de faire de la QVT un enjeu de gouvernance peut déjà avoir un impact significatif sur la santé au travail des collaborateurs comme le démontrent les travaux de recherche fondamentale sur le climat de sécurité psychosociale.

Le détachement du contexte

De nombreuses démarches dites « d’amélioration de la qualité de vie au travail » sont en réalité motivées par des situations aigües nécessitant une intervention à caractère curatif. L’expérience démontre que les démarches de ce type ont, de fait, peu d’impact sur les problématiques structurelles des organisations.

A contrario, une démarche détachée de tout contexte aigu aura beaucoup plus de chances de faire évoluer en profondeur les conditions de travail. Autrement dit, il s’agit de ne pas poursuivre d’autre finalité que l’amélioration durable et continue de la qualité de vie au travail.

Le détachement du contexte dépend de la capacité des différents acteurs d’une organisation, à commencer par les partenaires sociaux, à dépassionner les débats, objectiver les priorités d’action et éviter de se cristalliser sur certaines situations au détriment d’une véritable vue d’ensemble.

Le fait de disposer d’une grille de lecture stable et consensuelle de la qualité de vie au travail favorise cette approche plus sereine.

A l’inverse, il est naturel de concéder que face à des situations de crise impactant fortement une organisation, il est illusoire d’attendre d’une démarche d’amélioration des effets durables. Une démarche plus ciblée et apportant des effets curatifs pertinents sera ainsi plus indiquée, du moins à court-terme.

Réviser ses attentes ou revoir ses prérequis ?

Le fait de mettre en débat les ingrédients de la maturité organisationnelle est un bon point de départ pour construire des attentes réalistes vis-à-vis d’un chantier d’amélioration de la QVT.

Au regard de leurs caractéristiques, certaines organisations préfèreront agir immédiatement en redéfinissant des objectifs plus réalistes par rapport à leur niveau de maturité et prévenir par là toute forme de désillusion.

A l’inverse d’autres organisations pourront faire le choix de différer les démarches d’amélioration durable qu’elles prévoient, le temps de gagner en maturité, et ce afin d’en maximiser les bénéfices et de garantir de réelles transformations.