La gestion du fait religieux devient un sujet qui s’impose depuis quelques années dans les organisations. En 2019, un rapport de l’Institut Montaigne, réalisé en collaboration avec l’Observatoire du fait religieux en entreprise (OFRE), montrait que plus de 70 % des personnes ayant répondu à l’enquête rencontraient régulièrement (chaque jour, semaine ou mois) ou occasionnellement (chaque trimestre, plusieurs fois par an) des faits religieux au travail.

Plusieurs évolutions juridiques se sont succédé, la dernière en date étant la loi « séparatisme » devenue loi confortant le respect des principes de la République. Fin 2020, ce texte étendait l’application de la neutralité à certaines entreprises privées. Avant elle, la loi dite El Khomri précisait les conditions de restriction l’expression religieuse par le règlement intérieur. Ces renforcements juridiques faisaient suite à plusieurs affaires emblématiques, dont le dossier de la crèche Baby-Loup. En 2008, une employée de structure privée associative « loi 1901 » était licenciée pour refus d’enlever le voile. Après six ans de feuilleton judiciaire, la décision était avait finalement été confirmée par la justice française avant de faire l’objet, en 2018, d’un avis défavorable du Comité des droits de l’homme de l’Organisation des Nations unies (ONU).

Malgré ces repères juridiques, malgré les postures des entreprises, sur le terrain, on constate cependant que les règles restent avant tout fixées en interne, par les managers, au fil de cas rencontrés. Surtout, ces normes produites constituent une « jurisprudence managériale » qui s’impose pour la suite de la vie de l’équipe à ce sujet. C’est ce qu’il ressort de notre dernier travail de recherche (à paraître dans la Revue française de gestion) mené auprès de 31 managers.

Décalage de postures

Les types de situations rencontrées renvoient à des conséquences variées, et parfois contre-intuitives. D’abord, la décision conforme à la posture ne semble pas systématiquement conduire à un alignement global entre posture organisationnelle et posture opérationnelle, comme le reconnaît un manager interrogé :

« Des fois, t’es sûr de toi, c’est comme ça, tu ne sais pas l’expliquer, alors tu avances bille en tête, et les gars te tombent dessus quelques jours après. Dans mon cas, c’est ce qui s’est passé ».

En effet, lorsque l’alignement se fait de façon spécifique, c’est-à-dire pour une catégorie de faits (la prière, les signes, etc.), cela peut conduire certains managers, galvanisés par leur réussite, à raisonner par analogie sur d’autres catégories, et à prendre une posture managériale qui n’est pas conforme à la posture organisationnelle.

Cependant, certaines décisions prises sans connaître la posture organisationnelle se soldent parfois par une conformité à cette posture. La réussite entraîne alors un gain de confiance, et les critères mobilisés ne sont pas conscientisés, comme en témoigne un autre enquêté :

« J’ai décidé par logique, ma logique à moi, et puis comme ça a marché. Je ne l’ai su qu’après, c’est sûr, mais j’avais pris la bonne décision. […] J’ai raisonné un peu pareil ensuite, pas au feeling mais comme je le sentais. »

À l’inverse, lorsqu’une décision a été prise et qu’elle n’est pas conforme à la posture, une fois passée l’épreuve du déjugement personnel qui complexifie la période de consolidation de la posture opérationnelle, les encadrants se questionnent davantage concernant les autres catégories de faits religieux au travail.

Ce déjugement personnel reste problématique pour bon nombre d’entre eux, car il peut venir remettre en question leur positionnement et leur légitimité au sein de l’équipe, souligne un manager :

« Le problème c’est qu’une fois que tu as dit quelque chose, et que le lendemain tu viens dire le contraire, tu passes pour un rigolo, donc tu rames, tu expliques, tu dis que tu t’es trompé, et nous clairement, on ne peut pas se tromper tous les quatre matins ! »

Dans une situation d’absence de posture organisationnelle, les managers sont d’autant plus contraints de décider par eux-mêmes. Ils construisent ainsi une posture managériale locale et autonome, qui acte une dérégulation du fait. Cette posture semble ensuite difficilement réversible.

Notons également que, dans certains cas, la décision en différée conduit à la définition de la posture organisationnelle par le top management, qui se fait soit de façon spécifique par catégories de faits, soit de façon générale. Ici, c’est l’action managériale qui pousse le top à se positionner.

« On est payé pour savoir quoi faire »

Enfin, une conséquence plus négative des décisions prises en différé est qu’elles peuvent exposer le manager en matière de crédibilité. Un enquêté explique ainsi être parfois contrainte à affirmer qu’elle ne sait pas quelle décision prendre, pour faire patienter ses équipes :

« C’est toujours très délicat de ne pas savoir, enfin non, c’est toujours très délicat de le reconnaître. On est payé pour savoir quoi faire. »

Il semble donc plus facile de trouver un « terrain commun » lorsque la première décision, qui définit une posture managériale, s’est avérée conforme à la posture organisationnelle, malgré les risques que nous décrivons. Ces résultats peuvent également être mis en relief avec d’autres travaux de recherche qui montrent qu’une forte densité de fait religieux au travail complexifiait le travail du manager, confronté à un phénomène plus intense, plus fréquent et plus divers.

Le caractère quasi juridictionnel de l’action et de la posture managériales pourrait être dans ce type de situations encore plus marqué, car la remise en cause de cette posture pourrait y être encore plus forte, tout comme la difficile réversibilité d’une décision.

En abordant donc ce concept de management comme système quasi juridictionnel, cette étude permet de montrer comment le management construit une jurisprudence locale, au sens anglo-saxon du terme. Elle souligne de quelle manière ce « droit local » façonne les comportements futurs, et impacte le comportement des acteurs dans les situations.

Ainsi, ces résultats montrent bien l’effet de l’expérience du phénomène, et la nécessité d’anticiper la gestion de ce phénomène, y compris dans les organisations qui n’y sont pas encore confrontées. Se sachant producteur de jurisprudence par sa propre posture, le manager pourrait ainsi être invité à systématiquement réanalyser les situations dans le souci d’aligner les postures organisationnelle et opérationnelle. Un bon moyen de réduire l’écart entre les paroles et les actes, déjà identifié dans certaines entreprises.

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Cet article est reproduit sous licence Créative Commons. La version originale a été publiée sur The Conversation