En 2000, Chade-Meng Tan, ingénieur américain, fut le 107ème employé à rejoindre une jeune entreprise en pleine croissance : Google. Son intitulé de poste était pour le moins original : « Jolly Good Fellow » (très bon camarade). Il avait en effet pour objectif de jouer le rôle de « motivateur » auprès de ses collègues. Son approche, fondée sur la recherche du bonheur à travers le développement personnel et notamment la méditation pleine conscience a aujourd’hui fait de lui un milliardaire.
Ce concept inspirera de nombreuses entreprises, donnant naissance à la très actuelle fonction de Chief Happiness Officer.
L’apparition de cette fonction est une facette d’un nouveau paradigme où la notion de qualité de vie au travail est de plus en plus associée à une forme de culture du bonheur dans de nombreuses entreprises.
Cette approche, issue de l’univers des start-up américaines, repose sur un certain nombre d’invariants.
Il s’agit d’abord de construire un environnement de travail « cool » se traduisant par des interactions plus familières, quasi-amicales ainsi qu’un environnement physique de travail moins normé où espaces de détente et de travail se côtoient – le babyfoot en étant devenu le symbole par excellence.
La quête de bonheur au travail passe ensuite par le renforcement de traits individuels visant à transformer les individus dans l’optique d’améliorer les interactions. La méditation guidée, la présence attentive (mindfullness) ou l’intelligence émotionnelle en sont des exemples.
Les bienfaits de ces méthodes sur la santé est démontré par de nombreux travaux scientifiques. Ces approches managériales visant la recherche de bonheur au travail questionnent toutefois, car force est de constater qu’elles s’intéressent rarement à l’objet premier de la qualité de vie au travail : le travail lui-même.
Leur caractère superficiel est de plus en plus décrié et leur vaut le qualificatif de « Greatwashing », par analogie avec le « Greenwashing » qualifiant les compagnies limitant leurs engagements environnementaux à un « marketing vert ».
Qualité de vie au travail ou bonheur au travail ?
Une organisation du travail privée ou publique existe pour servir une finalité économique ou sociétale bien précise. Les individus qui la composent sont avant tout au service de cette finalité. C’est là l’essence même du travail.
Le fait d’instaurer une injonction au bonheur dans un environnement qui n’en a pas la vocation ne peut conduire qu’à un registre émotionnel simulé, qualifié de « surface acting » en psychologie sociale.
A l’inverse, les réussites collectives centrées sur l’objet même du travail sont unanimement perçues comme une source de bonheur, d’accomplissement et de fierté par les travailleurs de tous types d’organisations. Le bonheur au travail est avant tout la résultante du travail lui-même, du « faire ensemble » et des réalisations collectives qu’il permet.
Au cours de son cycle de vie, toute organisation traverse inéluctablement des périodes de tension, de forte concurrence, de difficultés générées par des transformations, ou encore des conflits sociaux. Ces moments difficiles mais naturels sont générateurs d’antagonismes. On peut légitimement se questionner sur la façon dont sont vécues ces situations dans des cultures d’entreprises hyper-positivistes où le registre quasi-amical prévaut. C’est souvent au cours de ces périodes que ce mode d’interaction perd son sens et que les collaborateurs perçoivent leurs organisations sous un angle cynique.
Une qualité de vie au travail durable dépend ainsi de la construction d’organisations du travail capables d’assumer et d’humaniser les difficultés qu’elles traversent et qui impactent leurs salariés. Cela passe notamment par une gouvernance investie, un management formé et disposant de marges de manœuvre réelles et un dialogue social efficient.
La QVT : un engagement collectif
L’accord interprofessionnel du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail pose dix déterminants de la qualité de vie au travail, dont l’organisation du travail, l’environnement physique de travail ou la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle.
Œuvrer en faveur de la qualité de vie au travail implique une réflexion collective et une remise en question continue des conditions et du contenu du travail. Cette transformation n’est possible qu’à condition d’un fort engagement d’employeur. Elle implique que chaque acteur de l’organisation du travail joue un rôle bien déterminé, dans une perspective intégrative.
Le fait de désigner une compétence d’animation de la qualité de vie au travail peut être un atout, mais ne pourra jamais se substituer à l’engagement collectif et permanent que requiert l’amélioration durable de la qualité de vie au travail.
La dimension économique de la qualité de vie au travail
Nous pouvons sans trop prendre de risques poser l’hypothèse que la culture joyeuse des start-up du début des années 2000 est avant tout le produit de l’émulation suscitée par l’innovation et le caractère grisant des premiers succès économiques fulgurants.
Ainsi, le bonheur au travail serait avant tout le produit de l’efficience de l’organisation. Reproduire une culture d’entreprise sans les ingrédients qui en sont à l’origine perd ainsi tout son sens.
Il est évidemment illusoire de rechercher une croissance continue et sans heurts dans l’ensemble des organisations du travail. La leçon à tirer réside plutôt dans le fait que la qualité de vie au travail n’a pas de sens si elle est détachée du modèle économique de l’organisation.
Préserver la qualité de vie au travail passe par la structuration de projets stratégiques donnant toute sa place à la dimension humaine, non pas dans une perspective philanthropique, mais comme un vecteur de développement durable. A ce titre, il est bon de rappeler que de nombreuses grandes réussites industrielles françaises sont également des réussites sociales portées par des employeurs ayant saisi tout l’intérêt d’œuvrer en faveur de la qualité de vie des collaborateurs.
Quelle place pour ces nouvelles approches ?
Des mesures de confort périphériques sont toujours appréciables et peuvent témoigner jusqu’à un certain degré d’une forme d’engagement d’employeur. Il est cependant primordial de ne pas résumer l’amélioration de la qualité de vie au travail à ces mesures.
Il faut également être vigilant à la limite entre une culture d’entreprise amicale ou détendue, et une culture d’entreprise où le positivisme devient uniforme et forcé, induisant des exigences émotionnelles potentiellement pathogènes.
Une perspective humaniste du travail implique par ailleurs le respect de la diversité des choix, des motivations et des attentes des individus. Le bonheur de chacun passe ainsi par de nombreux facteurs dont le travail n’est qu’une composante. La psychologie sociale et l’économie comportementale mettent depuis longtemps en évidence le fait que le bonheur et la motivation durables se construisent intrinsèquement, sur une temporalité longue et au travers d’accomplissements personnels propres à chacun.
Le bonheur au travail ne se décrète donc pas. Il est bien plus réaliste d’œuvrer pour des organisations du travail préservant la santé de leurs collaborateurs et leur offrant un environnement de qualité leur permettant d’opérer leurs choix en autonomie.
Enfin, il est bon de rappeler qu’un environnement de travail est par nature contraignant. Améliorer la qualité de vie au travail passe par un devoir de réalisme. C’est avant tout assumer ces contraintes sans fard et savoir les mettre en débat afin de les réguler durablement.
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