Chaque mois, nous valorisons les contributions de nos consultants. Aujourd’hui c’est un consultant expert des démarches de diagnostic et d’accompagnement à la mise en oeuvre de plans d’action qui s’exprime sur la thématique de la communication au travail. 

Les nombreuses démarches de prévention des risques psychosociaux ou d’amélioration de la qualité de vie au travail font émerger une notion récurrente perçue comme un axe d’amélioration majeur : la communication.

Ce terme bien trop générique est à la base d’inévitables incompréhensions sur les attentes des uns et des autres et sur les actions correctives à engager. Alors qu’entendons-nous par communication ?

Une communication ou des communications ?

Aborder cette notion de communication implique nécessairement de distinguer les différentes formes de communication qui renvoient à des temps distincts, aux objectifs et aux fréquences de réalisation variés :

Premièrement, la communication descendante vise à favoriser la transmission de l’information émanant des encadrants (aussi bien l’encadrement de direction que l’encadrement intermédiaire) vers le personnel et les équipes (réunions institutionnelles, réunions de services, etc.).

Deuxièmement, la communication ascendante regroupée autour des temps institutionnalisés mis à disposition du personnel vise à impliquer les professionnels à la vie institutionnelle et à recueillir leurs vécus et suggestions (réunion d’expression des salariés, réunion de régulation ou d’analyses des pratiques, etc.)

Troisièmement, la communication transversale vise à améliorer la coordination et la coopération entre différentes fonctions, services et/ou établissements (réunion de coordination, réunion pluridisciplinaire, etc.).

Ainsi, afin d’articuler une communication favorable à la qualité de vie au travail qui permette de prévenir de nombreux dysfonctionnements ou risques (rumeurs, peur du personnel face à l’avenir, résistance au changement, baisse du sentiment d’appartenance du personnel, etc.) il s’agit d’engager un questionnement sur les pratiques internes existantes ou à intégrer autour de ces trois formes de communication.

La communication ascendante : une dynamique portée par l’encadrement soumise à de fortes contraintes

En approfondissant les constats des personnels, une forme de communication est particulièrement pointée du doigt pour son insuffisance : la communication ascendante. De nombreuses causes sont mises en avant pour tenter d’expliquer ces manques perçus. L’une de ces causes semble faire l’unanimité, elle peut être caractérisée « d’effet cascade ».

« L’effet cascade » peut être défini comme la perception qu’ont les personnels d’un éloignement progressif de l’encadrement vis-à-vis de leurs réalités de travail, éloignement d’abord perçu comme étant le fait de l’encadrement supérieur mais qui peu à peu affecte l’ensemble de la chaine hiérarchique pour en arriver aujourd’hui à l’encadrement de proximité (chef de service, chef d’équipe, cadre de santé, etc.).

Cet éloignement perçu de l’encadrement de proximité s’explique pour les encadrants et les personnels par le poids croissant des tâches de gestion et/ou administratives qui incombent aux encadrants et génère chez ces derniers une forte charge mentale, au détriment du management de proximité auprès des personnels.

Si la communication descendante survit à cette moindre disponibilité de l’encadrement de proximité car elle ne repose pas exclusivement sur les encadrants, la communication ascendante quant à elle est véritablement mise en danger par l’éloignement de l’encadrement de proximité. En effet, le cadre de proximité est l’indispensable et premier maillon de la chaîne qui permet aux professionnels de faire remonter leurs retours sur le travail, leurs suggestions, leur vécu professionnel. Le terme « d’autogestion » est en effet de plus en plus exprimé et regretté par les personnels qui déplorent un manque d’écoute et de disponibilité de leurs encadrants.

Les conséquences de l’effet cascade deviennent alors préjudiciables à la cohésion entre les individus, au fonctionnement des équipes, à la qualité du travail, à l’atteinte des objectifs collectifs et individuels, mais également aux relations de travail entre l’encadrement de proximité et le personnel.

Pour conclure

S’interroger sur les pratiques liées à la communication va au-delà d’un état des lieux sur les outils de communication existants (intranet, journal interne, etc.), c’est avant tout s’interroger sur l’organisation même de l’établissement, sur le rôle et les missions de l’encadrement, ou encore sur la coordination entre les équipes.

Pour ce faire, la distinction entre les trois formes de communication est essentielle puisque ces formes ne répondent pas aux mêmes demandes et n’ont pas les mêmes objectifs.

Le champ d’amélioration de la communication ascendante, centre d’attention pour bon nombre de personnels, semble être une priorité, au regard des contraintes actuelles reposant sur l’encadrement de proximité.

Cette communication ne peut se faire sans un questionnement de l’organisation sur le rôle fondamental de l’encadrement de proximité pour impulser une dynamique positive sur cette forme de communication et une définition des ressources à mettre à disposition (formation sur l’animation de temps d’échanges, clarification et priorisation des missions de l’encadrement de proximité, analyse des pratiques entre encadrants, etc.). Car la communication n’est ni une finalité ni un début, mais bien un outil en soi.