Le 15 mai dernier, le journal Le Monde publiait un article de François Béguin, « Des hôpitaux publics en mal de candidats aux postes d’infirmiers et d’aides-soignants ». Il y soulève les problématiques liées à la pénurie de candidats aux postes des personnels soignants à laquelle font face certaines structures publiques.
Cette pénurie qui sévit à l’heure actuelle en France dans nos hôpitaux, se généralise dans l’ensemble du secteur sanitaire et médico-social (EHPAD, MAS, FAM, etc.)
Une fois n’est pas coutume, c’est vers le système de santé américain que nous nous tournons aujourd’hui en quête d’inspiration, au travers du modèle dit des « magnet hospitals ».
Des hôpitaux magnétiques …
Au cours des années 80, les instances gouvernementales américaines ont été confrontées à une pénurie critique de personnel infirmier causant de nombreux dysfonctionnements dans les hôpitaux.
Suite à ce constat, McClure et ses collaborateurs ont publié en 1983 une étude démontrant que si les problèmes de turnover du personnel soignant étaient très courants dans les hôpitaux, certains s’en sortaient mieux. Dans cette recherche, les établissements ont été nommés « Magnet hospitals » (hôpitaux magnétiques).
Ces établissements sont qualifiés ainsi dans la mesure où ils parviennent, mieux que les autres, à recruter et retenir le personnel infirmier. A l’époque l’objectif des chercheurs consistait à identifier les pratiques de ressources humaines et les caractéristiques organisationnelles des hôpitaux magnétiques qui expliquaient ce phénomène.
Ce qui fait un « magnet hospital »
Le système de pratiques « Magnet Hospital » est aujourd’hui devenu un label attribué à « un établissement qui satisfait à un ensemble de critères appréciant les pratiques RH, organisationnelles et managériales identifiées pour rendre optimal l’exercice professionnel des soignants » (American Nurses Credentialing Center, 2008). Pour répondre à cette reconnaissance de l’excellence en matière de soins, les « magnet hospitals » reposent sur quatorze lignes de force essentielles. En voici quelques-unes :
Force 1 : un leadership infirmier qualifié et soutenant
Les établissements militent en faveur d’un leadership qui défend et soutient le personnel infirmier tant sur le plan groupal que sur le plan individuel. Ils s’assurent que les leaders sont hautement qualifiés, bien informés et capables d’instaurer avec leurs équipes une relation basée sur le respect et la confiance.
Force 2 : une autonomie pour le personnel infirmier
Le personnel infirmier dispose d’autonomie dans son activité quotidienne et notamment dans les pratiques soins aux patients, l’allocation du budget et de moyens impartis, ou encore le recrutement de pairs.
Force 3 : une réelle participation à la prise de décision
Les établissements encouragent et valorisent la participation groupale et individuelle aux prises de décisions organisationnelles. Pour ce faire, ils responsabilisent les unités de soins et assurent une communication ascendante et descendante fonctionnelle.
Force 4 : un modèle de soins professionnels
Les établissements soutiennent le personnel infirmier dans la création et la maintenance d’un modèle de soins professionnels formelle et stable. Ces professionnels définissent les pratiques qui lui sont associées sur la base sur un cadre théorique fondé et assurent leur bonne utilisation. La qualité des soins devient ainsi une notion définie collectivement et non imposée de façon descendante. Elle reste replacée au cœur du projet managérial porté par l’établissement.
Force 5 : une qualité des soins
Les établissements assurent une culture organisationnelle d’excellence centrée sur le patient et la qualité des soins. Le personnel infirmier assure une haute qualité de soins, un accompagnement personnalisé du patient et des membres de son entourage, ainsi qu’une mesure perpétuelle de leur satisfaction.
Force 6 : une amélioration continue de la qualité
Les établissements assurent l’amélioration continue de la qualité des pratiques de soins en impliquant activement le personnel infirmier dans les comités. L’expérience de ces professionnels vis-à-vis des changements qui en découlent constitue le point névralgique du processus.
Force 7 : des bonnes relations interdisciplinaires
Les professionnels de santé entretiennent une relation de collaboration basée sur le respect et l’appréciation des compétences de chacun, et notamment entre le corps infirmier et les médecins. Les établissements soutiennent des projets de qualité et de recherche interdisciplinaires.
Force 8 : un développement professionnel
Les établissements accordent une grande importance au développement professionnel du personnel infirmier. Ils mettent en place des programmes éducatifs de perfectionnement et stimulent leurs professionnels de santé en leur assurant un apprentissage permanent.
Force 9 : un soutien à l’image de la profession
Les compétences du personnel infirmier sont reconnues par l’ensemble des professionnels de santé et considérées comme vitales pour les équipes soignantes. Les établissements valorisent et ce savoir-faire par le biais des promotions/prix ou par le vecteur de leur image publique (ex. : page d’accueil sur leur site internet, valorisation externe des réalisations, etc.).
Des bénéfices en cascade
Au-delà de jouer un rôle fondamental dans la fidélisation du personnel soignant, les caractéristiques des hôpitaux magnétiques confèrent de nombreux autres bénéfices.
La recherche scientifique démontre notamment que ces caractéristiques favorisent, chez le personnel infirmier, une augmentation de la satisfaction au travail et de l’engagement envers l’organisation, ainsi qu’une diminution de l’épuisement professionnel, du burnout et des risques professionnels pour la santé (Chen & Johantgen, 2010 ; Friese, 2005 ; Stone & Gershon, 2006 ; Yang et al., 2013).
Par ailleurs, Sarah Smith, chercheuse en sciences des soins infirmiers à l’Université de Hawaii, a publié en 2014 une étude dans laquelle elle révèle que les « magnet hospitals » ou en voie de le devenir présentent un taux de satisfaction de patients significativement plus élevés que les autres structures.
Enfin, Aiken et ses collaborateurs (1994), également chercheurs en sciences des soins infirmiers à l’Université de Pennsylvanie à Philadelphie, ont réalisé une étude avec pour objectif de comparer le taux de mortalité des patients entre 39 « magnet hospitals » et 195 hôpitaux non labellisés. Ils dévoilent que les premiers présentent un taux de 7,7% inférieur aux seconds.
Conclusion
Si le label « Magnet Hospital » est fondé sur le modèle des hôpitaux américains, les d’autres cultures du travail gagneraient à s’en inspirer. En valorisant leurs professionnels et redonnant du sens à leur travail, nos structurent françaises ont en effet le pouvoir d’attirer les candidats et de fidéliser leurs personnels qualifiés.
Nos référentiels qualité sont fortement centrés sur les pratiques individuelles ou les composantes techniques des soins et donnent peu de place aux questions de leadership, de collaboration ou de participation. C’est sur ce champ de la plus-value collective que le label « Magnet Hospital » et les pratiques qui le sous-tendent peuvent nous servir d’inspiration.
Auteur
Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.
Bibliographie
McClure, M., M., Poulin, M., Sovie, M., & Wandelt, M. (1983). Magnet Hospitals: Attraction and Retention of Professional Nurses. American Academy of Nursing. Task Force on Nursing Practice in Hospitals. Kansas City, MO: American Nurses Association.
Aiken, L. H., Smith, H. L., & Lake, E. T. (1994). Lower Medicare mortality among a set of hospitals known for good nursing care. Medical Care, 32(8), 771-87. https://doi.org/10.1097/00005650-199408000-00002
Smith, S. A. (2014). Magnet Hospitals: Higher Rates of Patient Satisfaction. Policy, Politics, & Nursing Practice, 15(1-2), 30-41. https://doi.org/10.1177/1527154414538102
Chen, Y-M., & Johantgen, M. E. (2010). Magnet Hospital attributes in European hospitals: a multilevel model of job satisfaction. International Journal of Nursing Studies, 47(8), 1001-12. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2009.12.016.
Friese, C. R. (2005). Nurse practice environments and outcomes: implications for oncology nursing. International Journal of Nursing Studies, 32(4), 765-72. https://doi.org/10.1188/05.ONF.765-772.
Stone, P. W. & Gershon, R. R. M. (2006). Nurse Work Environments and Occupational Safety in Intensive Care Units. Policy, Politics, & Nursing Practice, 7(4), 240-7. https://doi.org/10.1177/1527154406297896
Pour en savoir plus : Découvrir le label sur le site de l’ANCC (ENG)
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