Le rôle central du management est systématiquement souligné dans toute démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Pour autant, les pratiques durables sous-tendant l’amélioration de la QVT restent à ce jour peu intégrées au cœur de la fonction managériale.

Par ailleurs, l’implication du management dans l’amélioration active de la qualité de vie au travail sous-entend un engagement fort de l’organisation, dégageant les marges de manœuvre et les compétences nécessaires aux managers.

Les cinq grands principes qui suivent sont une traduction de ce double enjeu : intégrer la qualité de vie au travail au cœur de la fonction managériale tout en impulsant un engagement plus fort des organisations pour offrir aux managers les ressources nécessaires. 

PRINCIPE 1 : Intégrer et exprimer le principe d’un management contribuant à la qualité de vie au travail

Ce principe n’est pas une action en soi, mais plutôt un engagement de départ dont découle une représentation nouvelle de la mission de manager : il s’agit en effet de considérer que la protection et l’amélioration de la santé au travail et l’amélioration de la qualité de vie au travail représentent un pan à part entière de la mission de chaque manager et non un élément annexe ou contextuel. 

Comment donner corps à cet engagement ?

• En l’inscrivant dans les définitions de poste des managers,
• En l’inscrivant dans les parcours d’intégration, puis de développement des compétences des managers,
• En outillant les managers pour leur permettre de disposer des outils et des compétences utiles,
• En encourageant l’expression de ce principe auprès des salariés.

PRINCIPE 2 : Agir au quotidien en faveur des collectifs

Plusieurs déterminants de la qualité de vie au travail relèvent en partie des actions quotidiennes de l’encadrement :

1. Donner de la visibilité :

• En explicitant les objectifs collectifs puis individuels
• En donnant de la visibilité sur le travail à venir au travers d’une planification anticipée
• En prenant en compte l’activité réelle dans la planification du travail
• En partageant les informations institutionnelles dépassant le quotidien

2. Préserver l’équité :

• En justifiant ses décisions de façon objective
• En arbitrant sur la base de critères transparents et définis
• En intervenant précocement sur les situations de tension collective

3. Favoriser la communication et l’accès à l’information

• En développant des temps de partage de l’information adaptés, aux plans individuel et collectif
• En relayant l’information ascendante exprimée par les salariés
• En tenant les salariés informés des suites de leurs demandes ou de leurs remarques

4. Savoir accompagner les changements :

• En accompagnant les salariés dans l’appropriation des changements en amont
• En aidant les salariés à se projeter en aval
• En restant attentif aux retours des salariés sur les changements et en restant ouvert à des actions correctives

5. Favoriser l’articulation harmonieuse des sphères de vie,

• En respectant les temps de vie privée des salariés, notamment au travers de l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication
• En sensibilisant les salariés à l’impact que peut avoir la diffusion de la vie privée sur la vie au travail (ex. : usage des réseaux sociaux)

PRINCIPE 3 : Agir au quotidien en faveur des individus 

Cette compétence clé permet aux managers de contribuer activement aux mécanismes de veille sociale permettant d’accompagner au mieux les salariés risquant une rupture de parcours professionnel, quelle qu’en soit la raison (santé, compétences, fragilité sociale, etc.).

Il ne s’agit bien entendu pas d’accompagner individuellement ces salariés, mais plutôt d’intervenir dès que ces situations impactent significativement le travail afin d’orienter les salariés concernés vers les professionnels de soutien avant que la situation ne s’aggrave et conduise à une rupture de parcours professionnel.

La mise en œuvre de ces principes implique que l’organisation structure ses processus de veille sociale afin que chaque manager ait à sa disposition des ressources et des circuits clairs pour relayer les situations de fragilité impactant le travail. 

PRINCIPE 4 : Connaître ses limites et ses relais

Même si chaque manager peut contribuer activement à la qualité de vie au travail d’autrui, il est loin d’en être seul responsable. Aussi est-il nécessaire que chaque manager soit conscient de ses limites et sache les identifier et les exprimer. En contrepartie, il est indispensable que l’organisation accepte ces limites, les intègre et développe des mesures d’appui permettant aux managers d’être accompagnés et soutenus.

De plus, une contribution active à la qualité de vie au travail des salariés n’est envisageable qu’au terme d’un parcours de formation et d’accompagnement, et sous réserve de moyens organisationnels pérennes (temps nécessaire, appui de fonctions transverses compétentes, etc.).

PRINCIPE 5 : Favoriser l’exemplarité, le soutien ascendant et le droit d’expression

Les principes que nous détaillons ne peuvent être mis en œuvre que si l’ensemble de la chaîne hiérarchique s’yastreint. Autrement dit, il est difficilement envisageable de demander à un cadre opérationnel d’appliquer certaines bonnes pratiques si sa hiérarchie supérieure ne s’y tient pas.

Il est par conséquent plus pertinent que les organisations adoptent ces bonnes pratiques de façon descendante, afin que chaque échelon hiérarchique puisse donner l’exemple à l’échelon subordonné.

Enfin, il est primordial que le management soit libre de s’exprimer et de partager ses difficultés et ses limites avec la hiérarchie supérieure. Plus particulièrement, toute situation induisant une dissonance émotionnelle chez le management doit être prise en considération avec bienveillance. Il est ainsi profitable de créer des espaces d’expression où le management peut exprimer ses avis et ses perceptions, afin de permettre l’émergence de décisions et de postures partagées et par conséquent plus facilement relayées.