L’intérêt de l’amélioration de la qualité de vie au travail ne fait plus débat et une grande majorité d’organisations publiques et privées s’engagent depuis plusieurs années dans des démarches QVT.

En revanche, l’utilité réelle de ce type de démarche reste questionné, tant au niveau des organisations qui les déploient qu’au niveau plus macroscopique des branches professionnelles et des acteurs institutionnels.

Nous constatons en effet que là où les méthodologies d’évaluation de la QVT ont beaucoup progressé, les méthodes de suivi et d’évaluation de l’impact sont encore à un stade embryonnaire et ne permettent pas de rendre compte précisément de l’impact de ces démarches pourtant chronophages et coûteuses.

Quels indicateurs permettent de mesurer le bon déploiement et l’utilité d’une démarche QVT ? Comment les mettre en œuvre et quels enseignements en tirer ?

Les indicateurs de déploiement, reflet de la capacité à mettre en œuvre une démarche QVT

Les indicateurs de déploiement ne renseignement pas sur les impacts de la démarche QVT. Ils permettent simplement de suivre le déploiement des mesures d’un plan d’action et de vérifier si les différentes mesures qui le composent s’implantent comme prévu.

Il s’agit en somme du degré de mise en œuvre de chaque action.

Même s’ils semblent simples à mettre en œuvre, l’efficacité de ces indicateurs passe par des prérequis important.

Le premier est une structuration pertinente du plan d’actions et sa décomposition en sous-étapes cohérentes, à la durée réaliste et dont l’exécution est mesurable. A ce titre, il est essentiel de différencier les étapes des jalons dans la structuration du plan d’actions afin de disposer de bornes claires permettant d’acter la fin d’une étape.

Il est également nécessaire  de penser en amont un système efficace de suivi et de consolidation des avancées où les pilotes de la démarche QVT sont informés en temps réel des actions mises en œuvre. Pour cela, il est indispensable que le plan d’action soit tenable et que les jalons à reporter ne soient pas trop nombreux.

Un suivi efficace implique également des espaces de travail réguliers associant les pilotes et les acteurs à la manœuvre pour le déploiement opérationnel des mesures. Un tel suivi périodique n’est tenable à long-terme que si ces espaces de travail sont intégrés dans les routines de l’organisation, dans une logique intégrative.

Enfin, l’utilité des indicateurs de déploiement passe par la capacité de l’organisation à adapter en permanence ses objectifs. Il ne s’agit pas de mettre en œuvre à tout prix  les mesures prévues dans le temps imparti. Au contraire, le suivi du déploiement a vocation à comprendre les difficultés, en tirer des enseignements afin de réajuster les plans d’action de façon réaliste, sans pour autant se décourager ou perdre de vue les finalités qui les sous-tendent.

Les indicateurs d’impact, baromètre de l’utilité de la démarche QVT

Les indicateurs d’impact permettent de mesurer la portée d’un plan d’amélioration de la QVT et de questionner son utilité finale.

Il est ici bon de rappeler une évidence : il sera compliqué d’évaluer l’impact d’une démarche QVT dont les objectifs sont mal définis. La démarche QVT ne peut constituer une fin en soi. Avant toute chose, il est donc nécessaire de définir dès la structuration du plan d’action l’objectif poursuivi au travers de chaque mesure

L’évaluation de l’impact d’une démarche QVT dépend aussi de la qualité du suivi du déploiement. Il sera en effet hasardeux de mesurer l’impact d’une mesure dont le niveau de mise en œuvre est inconnu.

Deux grandes familles complémentaires d’indicateurs d’impact doivent être couplés pour évaluer de façon fiable l’utilité d’une démarche QVT.

Les indicateurs subjectifs

Les indicateurs subjectifs reflètent la perception des salariés et permettent de les sonder afin de mesurer l’impact des mesures d’amélioration de la qualité de vie au travail sur leur vécu.

Ils peuvent être recueillis via des méthodes quantitatives (questionnaires) ou qualitatives (entretiens, focus-groupe, etc.).

Les organisations peuvent faire le choix de réitérer une même mesure à plusieurs moments (on parlera ici de logique longitudinale). Par exemple, un questionnaire d’évaluation de la QVT pourra être diffusé à plusieurs reprises afin de sonder l’évolution des perceptions d’un groupe de collaborateurs dans le temps.

Il est également envisageable de mesurer des concepts bien précis afin d’évaluer des indicateurs de santé, des attitudes ou des comportements ciblés. Il est dans ce cas recommandé de coupler des indicateurs à valence positive et négative, dans un souci d’objectivité.

Exemples d’indicateurs subjectifs ciblés

Afin de maximiser la fiabilité des indicateurs subjectifs d’impact, deux précautions sont nécessaires :

• Le choix de concepts scientifiquement fiables et, dans le cas de mesures quantitatives, de questionnaires scientifiquement validés et adossés à des méthodologies statistiques robustes.
• La prise en considération d’éléments de contexte pouvant influer sur les mesures subjectives, afin de ne pas confondre l’impact des mesures d’amélioration avec d’autres éléments de contexte susceptibles d’influencer les perceptions des salariés. A ce titre, il est crucial de bien choisir la période de l’évaluation, voire de multiplier les temps de mesure.

Les indicateurs objectifs

On entend par indicateurs objectifs des mesures chiffrées indépendantes de la perception des acteurs de l’organisation. Ces indicateurs permettent de mettre en évidence l’impact tangible des mesures d’amélioration de la QVT sur les salariés et l’organisation.

En premier lieu, il est très utile de suivre l’évolution des indicateurs classiques tels que :

• Les indicateurs de santé au travail (turn-over, restrictions d’aptitude, inaptitudes, AT/MP, arrêts maladie, etc.)
• Les indicateurs RH (absentéisme, formation, sanctions, turn-over, etc.)
• Les indicateurs qualité (évènements indésirables, incidents, saisines, etc.)

Pour faire parler ces indicateurs, il est faut au préalable les qualifier et les analyser la forme de tendances afin de mesurer l’évolution dans le temps des phénomènes et de prévenir les erreurs d’interprétations liées à des artefacts contextuels. Le suivi des indicateurs doit ainsi être précédé d’un véritable travail d’optimisation et de fiabilisation.

Dans une optique de performance durable, il est également nécessaire de coupler ces indicateurs à des mesures liées à la performance de l’organisation.

Il est ainsi tout à fait pertinent de questionner l’impact de la démarche QVT sur certains indicateurs économiques ou de qualité de service propres à chaque organisation.

Lorsqu’ils sont correctement suivis et interprétés, les indicateurs objectifs permettent de lever toute ambiguïté quant à l’utilité d’une démarche QVT et de mettre en évidence les gains tangibles, tant pour la santé des collaborateurs que pour la performance de l’organisation.

L’utilité des protocoles cas-témoin

Pour mieux mettre en évidence l’effet de certaines mesures d’amélioration de la QVT, les protocoles cas-témoin représentent un outil précieux. Il s’agit simplement de déployer une mesure sur un périmètre pilote et de comparer ses indicateurs subjectifs et objectifs à un périmètre similaire « témoin ».

L’écart entre les indicateurs des deux périmètres permettra de mesurer de façon fiable l’impact des mesures déployées, tout en neutralisant de potentiels effets de contexte.

Donner du temps au temps …

Les plans d’amélioration de la qualité de vie au travail s’inscrivent dans des temporalités pluriannuelles. L’impact des mesures qui les composent n’est observable que de façon très progressive. Il n’est donc pas réaliste d’attendre des effets spectaculaires dans les premiers mois suivant la mise en œuvre d’une démarche QVT.

Certaines mesures peuvent même parfois entraîner une légère dégradation à court-terme, liée à l’effet d’apprentissage.

Il est ainsi utile, pour éviter toute frustration, de rappeler cette réalité aux différents contributeurs à un plan d’action.

L’impact d’une démarche QVT ne dépend pas que de la qualité des indicateurs, mais de la motivation et de la ténacité des acteurs qui la portent.

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