La neutralité est souvent présentée comme la principale qualité d’un consultant en qualité de vie au travail. Dans les faits, la conduite de démarches de conseil peut questionner ce principe et laisse penser qu’une neutralité réelle n’est ni possible, ni souhaitable.

Dans cet article, nous questionnerons les enjeux de posture qui lient un consultant QVT aux organisations qu’il accompagne et essayerons d’identifier les positionnements et les pratiques permettant d’opérer des démarches pertinentes.

Le principe de neutralité à l’épreuve des faits

De nombreuses organisations ont recours aux conseils de consultants en qualité de vie au travail pour bénéficier d’un regard extérieur réputé neutre.

La neutralité est en effet perçue comme la qualité qui permettra à ce tiers de poser un regard juste sur l’organisation et sur le travail sans prendre parti ni être influencé par les enjeux internes ou l’expérience subjective qui caractérise chaque salarié. Ce besoin de neutralité mérite toutefois d’être interrogé.

L’amélioration de la QVT au sein d’une organisation ne dépend pas seulement de l’objectivité du constat qui sera posé, mais également de la dynamique que l’intervention sera en capacité d’impulser afin de faire évoluer les équilibres en présence en faveur de meilleures conditions de travail pour le plus grand nombre.

La mise en dynamique d’une organisation requiert un engagement indubitable et, face à certaines situations, de véritables partis pris.

Il est également nécessaire de rappeler qu’un consultant QVT intervient dans le cadre d’une relation marchande, où l’employeur est le client, à quelques exceptions près. Il est parfois missionné au terme d’un long processus de mise en concurrence qui le conduit à « se vendre », parfois au détriment du principe de réalité.

Dans certaines situations, l’écart entre les enjeux marchands (satisfaire un client) et les enjeux éthiques (faire évoluer l’organisation dans l’intérêt du plus grand nombre, quitte à déplaire au client) peut générer de fortes dissonances et mettre en difficulté un consultant externe.

Il est enfin nécessaire de rappeler que la posture de neutralité d’un consultant en qualité de vie au travail est difficile à maintenir dans la durée. Il est souvent au centre d’enjeux forts et pris à parti par de nombreux acteurs en quête de bénéfices secondaires. Même extérieur à l’organisation, un consultant reste un être humain avec le besoin d’affiliation qui le caractérise. Plus une démarche d’accompagnement sera longue et/ou complexe, moins sa neutralité sera effective. Il finira naturellement par être partie prenante de la dynamique qu’il tend à créer et développera potentiellement des affinités et des intérêts convergents avec certains acteurs au détriment d’autres.

Ces constats ne compromettent pas pour autant l’utilité que peut apporter un appui externe dans le domaine de la qualité de vie au travail. Ils nous conduisent toutefois à penser autrement la posture de l’intervenant et, en miroir, la demande de l’organisation.

Pour chaque intervention, un cadre déontologique tenant compte de la complexité de ces enjeux mérite d’être formalisé. Sa pertinence passe aussi bien par certains principes et postures chez le consultant que certains engagements au sein de l’organisation qui le sollicite.

Quelle posture pour les consultants QVT ?

Avant tout, il est important lorsque l’on conseille une organisation de s’assurer de son engagement véritable en amont de toute intervention afin d’éviter des démarches cosmétiques ou palliatives qui n’ont pas véritablement pour objectif de faire évoluer les conditions de travail. Ces situations restent malheureusement nombreuses, et le fait de les cautionner décrédibilise le conseil en qualité de vie au travail.

Un consultant doit ensuite se souvenir à tout moment qu’il ne détient pas les clés de la transformation de l’organisation. C’est une réalité parfois difficile à accepter pour des femmes et des hommes dont c’est la motivation première, mais c’est un fait. Seuls les acteurs internes, à commencer par les décideurs, ont ce pouvoir. Ce message doit sans cesse être répété. Il évite que l’intervention soit vue comme une fin en soi, alors qu’elle n’est qu’un outil.

Le rappeler permet également à chaque partie de prendre ses responsabilités là où la tentation de se défausser sur un tiers peut être grande. Un consultant n’est qu’un facilitateur qui apporte des outils, des méthodes et une expérience au service d’une volonté qui reste la clé vers des changements positifs.

Enfin, plutôt que de revendiquer un principe de neutralité peu réaliste, il est nécessaire pour tout consultant QVT de clarifier son cadre d’intervention, ses limites et ses objectifs propres. Dans tous les cas, il est indispensable de dissocier le client, commanditaire de l’intervention, et les bénéficiaires de cette dernière. Cette différence doit être formalisée et actée par l’ensemble des parties, mais il revient au consultant de la préciser et de la faire respecter.

Le principe est simple : à partir du moment où le client valide le principe d’une intervention, ses objectifs et ses méthodes, la démarche doit être dirigée vers l’intérêt des bénéficiaires et ne pas en dévier.

Le rôle du consultant est de rappeler ce principe tout au long de la démarche, voire de prendre la responsabilité de la suspendre s’il n’est manifestement pas respecté. Il lui revient également de le réaffirmer au moment des arbitrages clés afin que ces derniers ne soient pas opérés au détriment des bénéficiaires réels de l’intervention.

Même s’il n’est pas neutre, le consultant QVT reste bel et bien à égale distance de l’ensemble des parties s’il parvient à maintenir cette posture.

Quels engagements au sein des organisations pour des interventions QVT pertinentes ?

L’utilité d’une démarche QVT dépend avant tout de l’engagement de l’employeur et de la volonté collective à mettre le travail en débat pour le transformer positivement.

Les interventions de tiers externes sont trop souvent perçues comme une solution, là où elles ne sont que des outils au service de cette volonté.

Il revient donc aux acteurs de toute organisation s’engageant dans une démarche QVT de clarifier leur volonté d’agir, leurs marges de manœuvre et leurs attentes avant de solliciter l’intervention d’un tiers.

La procédure de sélection d’un consultant QVT est également importante. La mise en concurrence demeure incontournable, car il est indispensable que les pilotes d’une démarche QVT puissent comparer des alternatives méthodologiques et faire un choix adapté à leurs enjeux et à leur contexte. Cela est d’autant plus vrai que les praticiens sont nombreux et qu’il existe aujourd’hui une grande diversité d’approches et de méthodes.

Les considérations éthiques et méthodologiques doivent cependant primer – ou au moins faire jeu égal – avec les enjeux économiques. Pressuriser un prestataire ou choisir systématiquement le moins disant, c’est prendre le risque de mettre en œuvre une démarche qui n’atteindra pas ses objectifs.

Enfin, il appartient à chaque acteur d’une organisation de respecter la posture d’un conseil externe et de prendre l’engagement collectif de ne pas exercer de pressions au nom d’intérêts particuliers. Le consensus paritaire sur les objectifs et le cadre d’une intervention est à ce titre indispensable.

 

 

 

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