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A l’heure du second confinement général, l’incertitude socio-économique n’a jamais été aussi forte pour toute une génération de travailleurs. Aux menaces réelles que représentent l’épidémie, le choc économique et l’impact psychosocial des restrictions s’ajoutent les menaces subjectives nées des peurs, de l’usure, de l’isolement ou de la sidération face à ce qui nous dépasse.

Pour celles et ceux qui continuent à travailler, cette situation exceptionnelle n’est pas sans conséquence. Elle aggrave l’exposition aux risques psychosociaux et peut avoir des conséquences psychologiques et organisationnelles importantes et durables.

Pour tempérer tant que faire se peut les effets de cette incertitude prolongée, le rôle du management stratégique et opérationnel est crucial. Dans cette série d’articles, nous exposerons les enjeux managériaux propres aux périodes d’incertitude structurelle et tenterons de partager quelques clés concrètes pour préserver l’intégrité psychosociale des travailleurs.

Raison d’être du management stratégique

Dans un contexte qualifié par les plus hautes autorités de « guerre », il est bon de rappeler que le terme « stratégie » est d’engeance belliqueuse.  Il est en effet formé de deux racines grecques : « stratos », qui signifie « armée » et « ageîn » qui signifie « conduire ».

L’essence du management stratégique est de guider, en traçant une voie. Sa raison d’être est donc de définir une vision visant à servir les finalités d’une organisation puis de la partager et de créer la dynamique collective nécessaire pour se mettre en ordre de marche vers ces finalités.

Partager une vision n’est possible qu’à travers une lecture holistique d’un contexte général, telle une vue d’ensemble des paramètres permettant de définir un cap (environnement concurrentiel, contraintes légales et institutionnelles, opportunités, compétences et savoir-faire des collaborateurs, etc.).

La lecture du contexte résulte d’une savante combinaison de retours sur expériences, d’extrapolation de tendances existantes et de partis pris économiques, sociaux, politiques ou technologiques visant à transformer les équilibres existants en créant de la valeur.

Les écueils du management stratégique en situation de crise

Dans un contexte d’exception tel que celui que nous vivons, la lecture du contexte devient impossible. L’idée même d’une stratégie naissant de l’analyse et de la modélisation des tendances d’un monde prévisible s’effondre brutalement.

Le danger majeur résultant de cet effondrement est l’annihilation même de la vision stratégique, et par conséquent, de la légitimité des dirigeants qui la portent.

A partir de ce moment, il est fréquent d’observer plusieurs écueils.

Dans de nombreux cas, en l’absence de prise sur les évènements et de vision claire à court et moyen terme, de nombreux managers stratégiques adoptent un comportement ultra-réactif et tombent dans le piège de la décision immédiate, voire pulsionnelle. De ces attitudes managériales peuvent découler des décisions contradictoires, très déstabilisantes pour des collaborateurs déjà fragilisés.

Elles nourrissent la perception d’une gouvernance naviguant à vue et peuvent renforcer les craintes et saper la confiance. Ces prises de position fragilisent également l’échelon opérationnel qui se trouve parfois parasité ou dépossédé de ses attributions.

Dans d’autres cas, il arrive que les managers stratégiques prennent plutôt le parti de la continuité, tentant à tout prix de maintenir les objectifs initialement définis et éludant la situation de crise pour favoriser un semblant de normalité.

Même si elle est souvent motivée par de bonnes intentions, cette attitude peut être interprétée comme un manque de considération par de nombreux collaborateurs et avoir des effets néfastes sur la motivation et les comportements de soutien et d’entraide.

Quelles pratiques face à l’imprévisible ?

Même en situation d’incertitude structurelle, il est possible de partager une vision stratégique fédératrice et mobilisatrice. Cela passe par la mise en œuvre de pratiques de gouvernance adaptées à un contexte d’exception.

Dans son traité de référence « De la Guerre », le stratège et théoricien de l’art opératif Carl von Clausewitz qualifie de « brouillard de guerre » l’incertitude à laquelle les chefs militaires sont inéluctablement confrontés en situation de conflit armé. Il explique néanmoins que cette incertitude est prévisible et qu’une victoire passe nécessairement par une meilleure capacité d’adaptation à cette incertitude. L’adaptabilité dépend notamment de la préparation collective à différents scénarii et de la qualité du système d’information ascendant et descendant.

Un parallèle peut être établi entre ces modes d’organisations militaires et l’incertitude à laquelle font face de nombreuses organisations.

Un certain nombre de pratiques précises peuvent ainsi être adoptées.

Scénariser :

Même s’il est difficile de parier sur l’évolution d’une situation très incertaine, rien n’empêche les dirigeants stratégiques d’étudier des scénarios d’action se basant sur des hypothèses de travail, plus ou moins pessimistes. Chaque scénario sera ainsi formalisé et pourra donner lieu à des décisions précises.

La scénarisation permettra ainsi de disposer de protocoles d’action claires au regard de l’évolution de la situation.

Formaliser et mettre en œuvre un mode crise :

L’adaptabilité et la réactivité sont des enjeux cruciaux en situation de crise. Pour les favoriser sans perdre le recul stratégique nécessaire, il est essentiel de repenser les schémas de gouvernance, de prise de décision et de communication.

Le mode « crise » peut être défini de la façon suivante : il s’agit d’une forme d’organisation où l’ensemble des décideurs clés ont accès en temps réel à toute information utile pour pouvoir prendre collégialement et instantanément les meilleures décisions possibles.

Un mode « crise » efficient repose ainsi sur un système de communication ascendante efficace et centralisé, ainsi que sur des instances de gouvernance décloisonnées, agiles et associant tous les acteurs clés. Un COPIL de crise peut par exemple s’avérer plus efficace qu’un CODIR classique.

La qualité de la communication descendante est également cruciale. Chaque décision devra ainsi être expliquée et partagée avec l’ensemble des acteurs, au travers d’un fil d’information accessible.

Adapter la communication institutionnelle :

Une communication de crise doit être à la hauteur des événements. Il faut avant tout démontrer que la gouvernance prend la mesure de la situation sans la craindre, mais sans non plus l’éluder ou à la minimiser. Il est également nécessaire de reconnaître et de mettre en mots l’impact de la crise sur la qualité de vie au travail et la performance collective. L’acceptabilité des efforts exceptionnels qui seront demandés aux collaborateurs passe en effet par la considération et la reconnaissance que la gouvernance est en capacité de témoigner à l’égard de ces derniers.

Les managers stratégiques doivent enfin prendre conscience du besoin décuplé d’information en situation de crise pour répondre aux préoccupations de façon satisfaisante. Une communication institutionnelle adaptée devra par conséquent être dense, quasi-permanente et précise pour éviter tout biais d’interprétation. Elle devra être bien pensée et structurée pour chaque décision adoptée en mode crise.

Enfin, le partage des scénarii construits en prévision de l’évolution de la situation est une nécessité.

Dans de nombreuses situations, les dirigeants préfèrent pourtant taire les prévisions les plus sombres. L’impact psychosocial de ce choix est pourtant catastrophique si ces hypothèses se réalisent. A l’inverse, le fait de partager des hypothèses, même pessimistes, aura le mérite de démontrer la franchise des dirigeants qui est en soi un signe de considération, contrairement au silence qui infantilise. Le fait de proposer différents scénarios permet également de montrer que la gouvernance reste capable de recul et conserve son rôle premier : celui de savoir tracer un cap et de le partager.