La 16ème semaine pour la qualité de vie au travail a été orientée autour de la dialectique QVT – performance.

Nous avons donc choisi aujourd’hui de nous intéresser aux apports de la recherche fondamentale à propos des pratiques managériales favorisant la performance.

Si plusieurs leviers organisationnels existent, le style de leadership du supérieur a longtemps été considéré comme une dimension clé dans l’étude et la compréhension des variations de la performance chez les collaborateurs.

Un leader efficace doit avoir la capacité de catalyser les potentiels et la motivation de l’ensemble de ses collaborateurs vers l’atteinte des objectifs collectifs et organisationnels.

Parmi l’ensemble des styles de leadership reconnus, un style se distingue des autres dans la littérature scientifique car il est reconnu depuis maintenant plus de trente ans comme étant le plus favorable à la performance : le leadership transformationnel.

Quel est lien entre leadership transformationnel et performance ?

En 2017, Thomas , professeur associé à l’Université de Hong Kong, a publié une étude réalisée sur plus de 83 000 travailleurs démontrant l’influence du leadership transformationnel sur une variété d’indicateurs de performance.

Tout d’abord, les résultats de cette étude démontrent que ce type de leadership a un effet positif sur la perception des managers, des collègues et des collaborateurs de la performance de ces derniers.

Par ailleurs, si le leadership transformationnel optimise la performance individuelle, cette étude révèle qu’il favorise également les comportements qui vont au-delà des prescriptions formelles relevant des missions tels que les comportements de citoyenneté organisationnelle (ex : aider les collègues en difficulté, aller au-delà de ses missions dans une logique d’entraide)  et les comportements d’innovation (ex : proposer des améliorations dans les procédures).

D’autres études ont démontré que ce type de leadership favorisait l’augmentation d’indicateurs de performance objective tels que le nombre de ventes (McKenzie et Podsakoff, 2001),  ou encore la quantité de production et la qualité des produits (cuadra-peralta et ses collaborateurs, 2017).

Si le leadership transformationnel est généralement un ouissant catalyseur de la performance individuelle et organisationnelle, plusieurs questions se posent : à quel type de comportement renvoie-t-il ? Et quels sont les leviers organisationnels clés permettant de le promouvoir ?

Qu’est-ce que le leadership transformationnel ?

Selon Bass (1985), un leader transformationnel motive, inspire et incite ses collaborateurs à se dépasser et à transcender les intérêts individuels.

Son objectif est d’optimiser le plein potentiel de ses collaborateurs, de les sensibiliser à l’accomplissement des objectifs de l’équipe de travail et de l’organisation et de catalyser leurs efforts pour aller au-delà de la performance actuelle. Comme son nom l’indique, ces leaders exercent donc leur influence en « transformant » les comportements et les attitudes de leurs collaborateurs.

Pour ce faire, ces leaders doivent transmettre une vision inspirante et fédératrice de l’avenir au travers de quatre comportements :

L’influence idéalisée : Ce concept caractérise les leaders aux comportements exemplaires (notamment en matière d’éthique) et qui font figure de modèles. Ils inspirent en conséquence l’admiration, le respect et la confiance de leurs collaborateurs.

La motivation inspirante : Elle renvoie aux leaders qui donnent un sens au travail de leurs collaborateurs en expliquant l’intérêt et les finalités associés, et les mettent au défi en établissement des objectifs élevés et en transmettant une vision optimiste de leur réalisation.

La stimulation intellectuelle : Elle dépend notamment du fait d’encourager les comportements d’innovation et de créativité des collaborateurs, notamment en les sollicitant dans la participation à la prise de décision et la résolution des problèmes.

La considération individualisée : Ces pratiques qualifient les leaders qui considèrent les différences interindividuelles et sont à l’écoute des préoccupations et des besoins de chaque collaborateur. Ils font office de mentors et encouragent le développement du plein potentiel de chaque membre de leur équipe.

Quels sont les leviers favorables au développement du leadership transformationnel ?

La formation des managers est un enjeu clé. A la question centrale de savoir si un manager peut réellement modifier son style de leadership, plusieurs études ont apporté des réponses. Certains chercheurs démontrent ainsi qu’avec du temps et le soutien de l’environnement de travail, les managers ont la capacité à changer durablement de style managérial (Claar & al., 2014).

Une étude longitudinale réalisée auprès de 30 unités de soins en 2010 a par exemple démontré que la mise en place d’un programme de formation au leadership transformationnel sur 14 mois induisait réellement l’augmentation des bénéfices qui lui sont associés (Duygulu et Kublay, 2010).

Le bien être des managers se révèle enfin être un ingrédient central. Une étude très récente réalisée sur plus de 12 000 individus a démontré que le bien-être des managers entrait fortement en jeu pour expliquer le style de leadership adopté et notamment le leadership transformationnel (Kaluza et ses collaborateurs, 2019). Les chercheurs insistent par conséquent sur l’intérêt qu’ont les organisations à maintenir une veille sur les indicateurs de santé de la ligne managériale compte tenu des effets bénéfiques en cascade qui en découlent, tant sur la santé psychologique des collaborateurs que sur la performance collective.

Conclusion

La promotion de la performance au travail suppose de s’interroger sur le poids de diverses caractéristiques organisationnelles et individuelles. Si le leadership transformationnel a maintes fois fait ses preuves dans les études scientifiques, force est de constater que ce concept reste méconnu et peu promu dans les pratiques quotidiennes des organisations.

Promouvoir ce style de leadership doit questionner les comportements et les attitudes des managers mais requiert également la considération de leur état de santé et de leur bien-être. Une ligne managériale satisfaite de sa qualité de vie au travail sera plus à même d’opter pour des styles de leadership favorables aux collaborateurs et en conséquence à la promotion de la performance individuelle et collective.

Auteur

Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.

Bibliographie

Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13(3), 26–40. https://doi.org/10.1016/0090-2616(85)90028-2

Claar, V. V., Jackson, L. L., & TenHaken, V. R. (2014). Are Servant Leaders Born or Made? Servant Leadership: Theory & Practice, 1(1), 46-52.

Cuadra-Peralta, A. A., Veloso-Besio, C., Iribaren, J., & Pinto, R. (2017). Intervention for supervisors, based on social skills and leadership, in order to improve organizational climate perception and organizational performance outcomes. Journal of Organizational Change Management, 30(2), 281‑292. https://doi.org/10.1108/JOCM-10-2016-0205

Duygulu, S., & Kublay, G. (2010). Transformational leadership training programme for charge nurses. Journal of Advanced Nursing, 67(3), 633-42. https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2010.05507.x.

Kaluza, A. J., Boer, D., Buengeler, C., & van Dick, R. (2019). Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination. Work & Stress, 34(1), 34-56. https://doi.org/10.1080/02678373.2019.1617369

MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M. & Rich, G. A. (2001). Transformational and Transactional Leadership and Salesperson Performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 29(2), 115-134. https://doi.org/10.1177/03079459994506

Ng, T. W. H. (2017). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways. The Leadership Quarterly, 28(3), 385-417. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.11.008

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