Changement organisationnel : quelle communication pour prévenir les rumeurs ?

18 Fév, 2021
changement organisationnel rumeurs

Les changements organisationnels constituent une source de stress importante pour les salariés et mettent à l’épreuve leurs ressources personnelles. Leur préparation constitue donc une étape majeure pour préserver la santé psychologique des professionnels et éviter l’érosion de la cohésion des collectifs de travail.
La recherche fondamentale nous apporte des clés de compréhension dans la gestion des changements organisationnels et notamment en matière de diffusion des informations. L’équipe de Kelly Smet, chercheurs belges en psychologie du travail, a publié en 2016 une étude sur les effets néfastes d’un manque de communication de la direction lors d’un changement organisationnel et a apporté des actions concrètes applicables sur le terrain pour les éviter. Nous vous proposons aujourd’hui un focus sur cette étude pleine d’enseignements.

Une étude sur le changement organisationnel

L’étude de l’équipe de Kelly Smet, publiée dans la revue European Journal of Work and Organizational Psychology, avait pour objectif d’identifier les effets néfastes de la communication organisationnelle liés aux changements sur les salariés. Pour ce faire, ces chercheurs ont eu recourt à un protocole longitudinal et diffusé auprès de 1994 salariés belges un même questionnaire à trois reprises sur une durée d’un an.

Les auteurs précisent que lors d’un changement, il existe plusieurs canaux de communication susceptibles de renseigner les salariés. Dans cette étude, la communication organisationnelle renvoie à la diffusion descendante des informations (c’est-à-dire de la direction vers les salariés) véhiculée par canaux officiels et intentionnels prédéterminés par la direction.

Les effets d’un manque de communication lors des changements organisationnels

Dans un premier temps, les chercheurs ont observé que lors d’un changement organisationnel, une communication organisationnelle insuffisante engendre un sentiment de perte de contrôle et d’insécurité chez les salariés. Autrement dit, lorsque ces derniers ont le sentiment que l’organisation ne diffuse pas ou peu les informations sur le changement en cours, ils craignent davantage de perdre leur emploi actuel à l’avenir.

Comment expliquer cette relation lors d’un changement organisationnel ?

L’équipe s’est également attachée à comprendre les mécanismes qui sous-tendent cette relation et ont ainsi relevé que les rumeurs jouaient un rôle central.

Selon ces chercheurs, les rumeurs constituent un « processus collectif de création de sens dans lequel les membres d’un groupe partagent des informations et évaluent des situations ambiguës pour les expliquer ».

Ainsi, lorsque la communication officielle est manquante, les salariés vont compenser la perte de contrôle en cherchant activement des informations par d’autres canaux informels de communication telles que les rumeurs.

Pourtant, les rumeurs peuvent avoir des effets contre-productifs dans la mesure où elles sont susceptibles de véhiculer de fausses informations, des spéculations voire parfois colporter les pires scénarios. Elles induisent ainsi de la confusion et de l’ambiguïté, génèrent du stress voire de la panique, renforçant le sentiment d’insécurité des salariés.

De plus, le caractère répétitif des rumeurs renforce l’adhésion des salariés à ces fausses croyances, compliquant ainsi leur réfutation par l’employeur. Cette difficulté peut susciter chez les salariés un sentiment de manque de fiabilité à l’égard de toute communication corrective. Ce constat souligne l’enjeu d’éviter au mieux les effets néfastes des rumeurs.

Quelles applications pratiques ?

Pour réaliser une communication organisationnelle de qualité lors d’un changement et éviter l’émergence de rumeurs, plusieurs bonnes pratiques méritent d’être soulignées.

  1. La communication doit être claire (compréhensible par tous), opportune (indiquant les informations pertinentes au bon moment) et transparente (communiquant les avancées mais aussi les potentielles difficultés).
  2. La direction doit nécessairement préparer en amont un plan et des outils de communication pour chacune des phases du changement.
  3. En amont ou au cours du changement, les informations dont dispose la direction doivent être transmises aussitôt que possible aux salariés. Lorsque celle-ci n’a pas suffisamment d’éléments, il est nécessaire d’en expliquer les raisons (par exemple, l’analyse d’une situation est en cours, certaines questions n’ont pas encore trouvé de réponse) dans la mesure où le silence peut dans certaines conditions être mal interprété.
  4. La direction gagne également à s’assurer de la bonne compréhension des messages diffusés auprès des salariés et à rester à l’écoute de leurs réactions. Laisser l’opportunité à ces derniers de poser des questions et de participer à la prise de décision sur le changement facilite leur adhésion.

Conclusion

L’étude scientifique de Kelly Smet et ses collaborateurs (2016) est riche d’apprentissages. Ces principaux résultats confirment l’importance primordiale de la communication de la direction auprès des salariés lors des changements organisationnels. A l’instar de la lumière du phare en pleine mer agitée, une communication suffisante et de qualité permet de limiter l’incertitude et de rassurer les salariés. Elle réduit également l’émergence de bruits de fond et de rumeurs difficiles à gérer pour les professionnels comme pour la direction.

 

L’auteure

Julia Aubouin Bonnaventure

Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.

Bibliographie

Smet, K., Vander Elst, T., Griep, Y., & De Witte, H. (2016). The explanatory role of rumours in the reciprocal relationship between organizational change communication and job insecurity : A within-person approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(5), 631‑644. https://doi.org/10.1080/1359432X.2016.1143815

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