Le présentéisme en cas de maladie : quand l’investissement devient dangereux

14 Déc, 2020
présentéisme

La DARES rapportait en août 2020 que chez les français, plus d’un jour de maladie sur quatre (27 %) s’est traduit par du présentéisme, c’est-à-dire par le fait d’aller travailler alors que l’on est malade. Par ailleurs, si 42% des salariés européens auraient fait au moins un jour de présentéisme au cours de l’année 2015, ce taux monte à 62% pour les salariés français. Ce constat fait de nous les champions du présentéisme en Europe.

Le présentéisme est profondément enraciné dans la culture française. Pourtant, si cette pratique est dans l’imaginaire collectif synonyme d’engagement au travail, elle entraîne pourtant des conséquences négatives non-négligeables sur les plans individuel et organisationnel.

Alors lesquelles sont-elles ? Faut-il limiter le présentéisme ? Est-il un bienfait ou un fléau ? Pour répondre à ces questions, nous vous proposons aujourd’hui un état des lieux des études scientifiques sur le sujet.

Quels sont les effets du présentéisme pour le salarié ?

En 2016, Mariella Miraglia et Gary Johns, chercheuse et professeur émérite en science du management des ressources humaines aux Universités d’East Anglia et de Concordia en Angleterre, ont regroupé les résultats de 61 études scientifiques précédemment publiés sur les effets du présentéisme en cas de maladie et publié leurs conclusions dans Journal of Occupational Health Psychology.

En se basant sur les réponses de 175 965 participants, ces deux chercheurs ont constaté que cette pratique est associée à une hausse du stress, de l’épuisement émotionnel et de la dépression. Ces résultats témoignent d’une aggravation de l’état de santé déjà dégradé du salarié et expliquent pourquoi, de façon contre-intuitive, le présentéisme est relié positivement à l’absentéisme. Cela est précisément dû au fait que le salarié détériore davantage sa santé en venant travailler alors qu’il ne le devrait pas. Son rétablissement sera plus lent et celui-ci finira par être contraint de prendre des congés maladies de plus longue durée.

Par ailleurs, l’étude démontre que les salariés qui se rendent sur leur lieu de travail en étant malades rencontrent plus de difficultés pour satisfaire les exigences cumulées de leur vie professionnelle et de leur vie familiale et personnelle. En effet, les deux chercheurs rapportent que le présentéisme peut réduire la vitesse de rétablissement du salarié qui devra nécessairement restaurer l’énergie dépensée au travail sur le temps personnel et négliger en conséquence ses responsabilités familiales. Ainsi, si cette pratique aggrave l’état de santé déjà dégradé du salarié, elle altère également sa vie personnelle et sociale.

Quels sont les effets du présentéisme pour le collectif de travail et l’organisation ?

L’étude de Miraglia et Johns (2016) a mis en évidence qu’en situation de présentéisme, les salariés rencontrent plus de difficultés pour réaliser leur travail et perdent en productivité. Les erreurs et les accidents du travail ont aussi plus de probabilité de survenir.

Un salarié malade peut également contaminer ses collègues et entraîner un effet domino d’absentéisme au travail, mettant en difficulté encore davantage l’organisation.

Par ailleurs, le coût du présentéisme pour les organisations du travail aux États-Unis a par exemple été estimé à 150 milliards de dollars par an (Hemp, 2004). Ce coût dépasserait par ailleurs celui de l’absentéisme pour cause de maladie (Hemp, 2004).

Comment expliquer le présentéisme ?

Des études ont identifié plusieurs raisons susceptibles d’expliquer la venue des salariés au travail malgré un état de santé détérioré :

En premier lieu, les contraintes professionnelles caractéristiques d’un surcroît d’activité, telles qu’une charge de travail élevée, une situation de sous-effectif, une pression temporelle importante liée aux délais ou encore des heures supplémentaires régulières, sont associés à un accroissement du présentéisme (Miraglia et Johns, 2016). En effet, dans un contexte de travail très exigeant, les salariés se sentiraient contraints de demeurer au travail pour faire face à la surcharge.

En second lieu, les contraintes professionnelles générant un climat anxiogène telles que l’insécurité de l’emploi et le harcèlement au travail peuvent également favoriser le présentéisme (Miraglia et Johns, 2016). Dans ces cas, les salariés viendraient au travail malgré leur état de santé par peur des conséquences associées à leur absence.

En troisième lieu, le présentéisme des membres de la ligne managériale accroît la probabilité de voir apparaître ce même comportement chez les salariés (Dietz et ses collaborateurs, 2020). A travers leur posture, les managers véhiculent par leurs comportements la culture organisationnelle et les conduites attendues par l’entreprise.

En dernier lieu, les salariés auront plus tendance à faire acte de présentéisme s’ils présentent une addiction au travail ou « workaholism » (Mazzetti et ses collaborateurs, 2019). L’addiction est caractérisée par le sentiment d’être obligé de consacrer un temps et une énergie disproportionnés au travail. Dans ce dernier cas, les salariés vont au travail pour échapper aux sentiments de culpabilité et d’inutilité qu’ils ressentiraient s’ils ne travaillaient pas.

Comment limiter le présentéisme ?

Les constats précédemment soulevés démontrent l’importance de la lutte contre le présentéisme en tant qu’axe stratégique des organisations du travail. A cet effet, plusieurs actions concrètes sont possibles :

  1. Faire de la prévention sur les conséquences délétères du présentéisme et les enjeux qui lui sont associés en formant l’ensemble des acteurs de l’organisation, direction, managers et salariés.
  2. Instaurer un climat de soutien et de confiance à tous les niveaux de la hiérarchie pour faciliter le dialogue autour de la santé au travail et banaliser le fait de faire état d’une maladie, afin de combattre la représentation selon laquelle l’absence pour maladie est un comportement injustifié.
  3. Encourager et former les managers à
  • être exemplaires sur le sujet en s’abstenant eux-mêmes de faire du présentéisme,
  • être à l’écoute de leurs collaborateurs pour comprendre les craintes et les besoins,
  • rassurer sur l’issue favorable des absences.

Conclusion

Alors, bienfait ou un fléau ? Bien que le présentéisme soit associé dans notre culture française à l’investissement, ce qui lui confère une image positive, la recherche scientifique révèle une tout autre réalité :

Les conséquences néfastes du présentéisme sont multiples : aggravation d’un état de santé déjà détérioré, absences plus longues, risque de contamination des collègues, perte de productivité, coûts financiers. Dans les faits, le présentéisme est un véritable fléau encore trop sous-estimé. Il serait temps de mieux le caractériser et de mettre en œuvre les bonnes pratiques permettant de le prévenir. Celles-ci sont peu coûteuses et à la portée de toute organisation.

Auteur

Julia Aubouin Bonnaventure

Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.

Bibliographie

Dietz, C., Zacher, H., Scheel, T., Otto, K., & Rigotti, T. (2020). Leaders as role models: Effects of leader presenteeism on employee presenteeism and sick leave. Work & Stress, 34(3), 300-322. https://doi.org/10.1080/02678373.2020.1728420

Hemp, P. (2004). Presenteeism: at work – but out of it. Harvard Business Review, 82(10), 49-58.

Mazzetti, G., Vignoli, M., Schaufeli, W. B., & Guglielmi, D. (2019). Work addiction and presenteeism : The buffering role of managerial support. International Journal of Psychology, 54(2), 174‑179. https://doi.org/10.1002/ijop.12449

Miraglia, M., & Johns, G. (2016). Going to work ill : A meta-analysis of the correlates of presenteeism and a dual-path model. Journal of Occupational Health Psychology, 21(3), 261‑283. https://doi.org/10.1037/ocp0000015

 

 

 

 

 

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