Les managers jouent un rôle fondamental dans l’expérience de travail des salariés pour au moins quatre raisons selon K. Nielsen (2014), Professeure de Psychologie du travail à l’Université de Sheffield au nord de l’Angleterre.

Tout d’abord, ils transmettent les missions prescrites par l’organisation et expliquent de rôle de chacun dans l’atteinte des objectifs. Ensuite, les managers jouent un rôle décisif dans l’attribution des tâches et de la charge de travail.

Les managers ont également une une influence directe sur l’humeur des subordonnés via un processus de contagion émotionnelle. Précisément, lorsque le manager exprime consciemment ou inconsciemment une émotion, les subordonnées vont intuitivement la détecter grâce aux stimuli sensoriels (faciaux, kinesthésiques, vocaux) et produire une tendance à l’imitation.

Enfin, les managers ont le pouvoir d’induire un climat de confiance en faisant preuve d’empathie et d’écoute envers les salariés, en restant ouvert aux échanges concernant leurs problèmes personnels et en les encourageant à s’investir dans des activités favorables à leur santé.

En 2016, une méta-étude de l’université de Northridge en Californie, compilant les résultats de pas moins de 333 études, a comparé une palette de styles de leadership et a mis en évidence le fait que le style le plus favorable à la qualité de vie au travail des salariés est le leadership dit « serviteur »(Hoch, Bommer, Dulebohn & Wu, 2016).

Aussi, ces résultats nous invitent à nous questionner sur ce qui caractérise cette forme de leadership.

Qu’est-ce que le leadership serviteur ?

Bien qu’introduite dès 1977 par Greenleaf, la notion leadership serviteur fait l’objet d’un intérêt majeur depuis seulement une décennie. Ce style est d’ailleurs qualifié de « leadership du XXIe siècle » par des chercheurs américains en science de l’économie etdu management (Claar, Jackson & TenHaken,2014).

Hale et Fields (2007), professeurs à la Regent Business school de Londres et spécialistes de la question, le définissent comme « la pratique de leadership qui met le bien-être et la réussite professionnelle de ceux qu’ils dirigent avant son propre intérêt, en se focalisant sur leur développement et en minimisant sa glorification ».

Plus concrètement, un leader serviteur se préoccupe de la santé personnelle des subordonnées, les encourage à prendre des responsabilités et soutient leur développement de carrière en leur donnant la possibilité de parfaire leurs compétences (Liden & al., 2015). Le leader serviteur fait donc de la réalisation du plein potentiel de ses subordonnées sa priorité. Pour ce faire, il utilise une communication individuelle et personnalisée avec chacun d’entre eux afin de connaître leurs caractéristiques et leurs intérêts uniques et de déterminer leurs besoins, leurs désirs et leurs objectifs professionnels.

Contrairement aux approches traditionnelles du leadership, le leadership serviteur est une approche centrée exclusivement sur les salariés qu’il dirige et non sur la réalisation des objectifs managériaux et organisationnels. Il prend racine dans des principes moraux et éthiques universels tels que l’empathie, l’altruisme et l’humilité.

Un manager peut-il réellement modifier son style de leadership ? Et si oui, comment ?

Les études scientifiques démontrent qu’avec du temps et le soutien de l’environnement de travail, les managers peuvent changer durablement de style managérial indépendamment de leurs dispositions individuelles (Claar & al.,2014). D’autres études mettent en évidence l’impact significatif des interventions dans les organisations du travail telles que les formations. Ces dernières ont bel et bien un effet sur les intérêts des managers, leurs compétences et leurs intentions. Elles peuvent ainsi sous-tendre des évolutions dans les approches et les pratiques (Avolio & al., 2009).

Quels leviers pour développer le leadership serviteur ?

Les organisations du travail peuvent développer le leadership serviteur à une échelle collective au travers de plusieurs leviers :

• L’expression formelle et permanente d’une réelle prise en considération pour l’intégrité et le développement de chaque individu au sein de l’organisation. Le leadership éthique est en effet sous-tendu par un principe éthique relevant de la politique d’employeur et de la culture d’entreprise qu’insuffle la gouvernance.
• La définition de fondamentaux de posture et d’action managériale, inscrits dans les objectifs et les missions des managers, à commencer par le top management dans une logique d’exemplarité.
• L’instauration de politiques favorisant l’accompagnement des managers pour développer les postures et les compétences sous-tendant le développement des compétences clés (formation, retours sur expériences, temps d’analyse de la pratique hors hiérarchie, coaching, etc.).
• L’acceptation et la valorisation des arbitrages managériaux privilégiant l’intégrité des collaborateurs et une performance durable et soutenable.

Auteur

Julia Aubouin Bonnaventure, chargée de recherche appliquée chez AD Conseil et doctorante en convention CIFRE en psychologie du travail et des organisations au laboratoire Qualipsy de l’Université de Tours. Ses travaux portent sur l’étude des effets des pratiques organisationnelles sur la santé psychologique, les attitudes et les comportements des travailleurs.

Bibliographie

Claar, V. V., Jackson, L. L., & TenHaken, V. R. (2014). Are Servant Leaders Born or Made ? Servant Leadership: Theory & Practice, 1(1), 46-52.

Hale, J. R., & Fields, D. L. (2007). Exploring Servant Leadership across Cultures : A Study of Followers in Ghana and the USA. Leadership, 3(4), 397‑417. https://doi.org/10.1177/1742715007082964

Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. (2018). Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis. Journal of Management, 44(2), 501‑529. https://doi.org/10.1177/0149206316665461

Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. (2015). Servant leadership : Validation of a short form of the SL-28. The Leadership Quarterly, 26(2), 254-269. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.12.002