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La plupart du temps, le diagnostic est l’outil privilégié pour mettre en œuvre une démarche de prévention des risques psychosociaux. Pourtant, cette approche n’est pas adaptée à tous les contextes. De nombreuses alternatives méthodologiques existent et gagnent à être connues afin que les organisations puissent s’orienter vers les solutions les plus appropriées.

Les limites du diagnostic des risques psychosociaux

La prévention des risques psychosociaux est aujourd’hui un enjeu de santé au travail incontesté. Depuis le renforcement de l’obligation légale de prévention des risques psychosociaux (plan Darcos de 2009 dans le secteur privé et circulaire Ayrault de 2014 dans la fonction publique), la majorité des grandes et moyennes organisations se sont engagées dans des démarches de prévention plus ou moins actives.

Les approches de type diagnostic restent aujourd’hui majoritaires pour appréhender les facteurs de risques psychosociaux. Elles permettent en effet une évaluation précise et exhaustive de ces risques par l’intermédiaire d’outils quantitatifs et qualitatifs. Elles reposent sur l’expertise de tiers externes  compétents qui garantissent la fiabilité des méthodes et la neutralité des constats.

Le retour sur expériences accumulé au fil de la dernière décennie a néanmoins permis de mettre en évidence de nombreuses limites aux approches de type diagnostic. Premièrement, ces démarches mettent peu en dynamique les organisations. Conduites par des tiers externes, elles mobilisent peu les salariés et l’encadrement. Ces derniers sont en effet souvent cantonnés à une posture passive, les conduisant à exprimer des doléances ou des attentes qui seront retraitées par l’intervenant. C’est à lui ou elle que reviendra la charge d’identifier les pistes d’action.

Deuxièmement, les démarches de type diagnostic représentent des projets conséquents qui mobilisent fortement les organisations sur un temps donné, sans pour autant s’inscrire dans leurs routines. La majorité du temps consacré à ces démarches est dédiée à l’évaluation, au détriment de l’action. Une fois le temps du mode « projet » achevé et le tiers intervenant parti, force est de constater que de nombreux projets de plans de prévention ont tendance à se déliter.

Enfin, les approches de type diagnostic sont souvent détachées de la gouvernance des organisations. Elles sont souvent conduites de façon détachée des orientations stratégiques préalablement définies, ce qui explique que les plans d’action qui en découlent ne soient pas toujours portés activement par les dirigeants.

Le diagnostic des risques psychosociaux est en somme un excellent outil exploratoire au potentiel transformationnel limité. Il est utile pour une organisation importante découvrant la thématique et souhaitant mieux connaître ses risques spécifiques. Il est nettement moins utile aux organisations de taille modestes, ou à celles qui sont déjà inscrites dans des démarches de prévention actives.

Le diagnostic est cependant loin d’être l’unique méthode d’évaluation des risques psychosociaux. Et au regard de ses limites, il est utile de faire un tour d’horizon des méthodes alternatives existantes.

Les approches participatives

Ces démarches qualitatives sont particulièrement adaptées à de petits périmètres de travail. Elles reposent sur l’animation de groupes participatifs d’évaluation des risques psychosociaux pouvant être animés par un acteur interne formé ou par un acteur externe. L’animateur présente les facteurs de risques et leurs conséquences, et demande aux salariés participant d’évaluer l’intensité et la fréquence de ces risques en les rattachant à des situations de travail concrètes. Le groupe explorera par la suite des pistes de prévention pour chacun des facteurs de risque identifiés.

Il existe plusieurs méthodologies participatives dont la plus connue est l’approche RPS-DU développée par l’INRS.

L’intérêt des approches participatives est de faire des salariés des acteurs de la démarche. L’évaluation des risques psychosociaux est nettement plus dynamique que dans le cadre d’un diagnostic, et le plan d’action est construit dans une logique ascendante, les propositions d’améliorations émanant des collaborateurs.

Cette approche n’est cependant pas exempte de biais. Exclusivement qualitative, elle est susceptible de comporter des biais. Elle repose sur la compétence de l’animateur et sa capacité à réguler le groupe. Enfin, elle est à privilégier dans des organisations où le dialogue social est constructif et consensuel et reste peu adaptée à des contextes de crise ou de défiance.

Les approches fondées sur les indicateurs sociaux

Les organisations du travail disposent souvent de très nombreux indicateurs RH corrélés aux risques psychosociaux : absentéisme, turn-over, indicateurs de plan de charge, sanctions, accidents et événements indésirables, etc.

Ces indicateurs sont pourtant rarement exploités. Ils sont la plupart du temps compilés dans les bilans sociaux de façon purement descriptive.

Il est tout à fait envisageable de construire des outils d’évaluation des risques psychosociaux fondés sur ces indicateurs sociaux. Comme nous l’avons détaillé dans un précédent article, un travail d’ingénierie préalable est dans ce cas indispensable. Il est ainsi nécessaire d’harmoniser la périodicité et les périmètres de récolte de ces indicateurs, de les lisser sur plusieurs années pour en faire des indices de tendance et de les regrouper en super-indicateurs révélateurs d’une amélioration ou d’une dégradation.

L’évaluation fondée sur les indicateurs sociaux a le mérite d’être fondée sur des données objectives non-contestables. Elle reste toutefois pauvre en éléments qualitatifs explicatifs, et mérite d’être complétée par des explorations ponctuelles sur des périmètres précis lorsque des indicateurs révèlent une dégradation.

Dans une logique en entonnoir, elle permet toutefois d’identifier les grandes variations et de concentrer les investigations poussées sur les périmètres pertinents.

Cette approche reste recommandée pour les grandes organisations capables de générer un nombre important d’indicateurs sociaux et de structurer une logistique interne de consolidation et d’analyse des données soutenable dans la durée.

Le diagnostic-action

Cette alternative au diagnostic classique, essentiellement exploratoire, propose une démarche hybride où le prédiagnostic quantitatif est mis en œuvre au travers d’un questionnaire classique. Une fois les résultats du prédiagnostic connus, plutôt que de réaliser des explorations qualitatives classiques à partir d’entretiens individuels et collectifs, l’objectif est de faire émerger des axes de travail autour desquels seront mobilisés les salariés. Des thématiques d’action sont ainsi validées par les pilotes de la démarche, et des groupes participatifs de salariés sont constitués pour donner du sens à ces résultats et proposer des axes d’amélioration.

Cette approche est un hybride entre le diagnostic classique et les approches participatives. Elle permet de disposer de données quantitatives fiables, tout en associant les collaborateurs à l’interprétation des résultats et à la recherche de solutions.

Le diagnostic-action représente ainsi une alternative dynamique au diagnostic classique. Sa logistique reste cependant tout aussi importante. Il est donc préconisé dans des organisations relativement importantes, et dans des contextes où le dialogue social est relativement apaisé.

Les démarches de prévention par l’écoute

La prévention par l’écoute est une approche innovante expérimentée par de grandes entreprises françaises et promue par plusieurs acteurs institutionnels. Elle repose sur le principe du recueil des facteurs de risque par le supérieur hiérarchique des collaborateurs. Elle part ainsi du postulat que la prévention fait pleinement partie des fonctions de l’encadrement dans une perspective intégrative.

Les salariés sont ainsi reçus périodiquement par leurs supérieurs hiérarchiques dans le cadre d’entretiens dédiés. Ils s’expriment sur leur exposition perçue aux risques et proposent des mesures de prévention. Les résultats des entretiens sont consolidés par les préventeurs qui valident et mettent en œuvre le plan de prévention qui en est issu.

La prévention par l’écoute a le mérite d’inscrire la prévention des risques psychosociaux dans les routines de l’organisation. Elle est cependant conditionnée par un haut niveau de maturité et par un soutien sans faille de la gouvernance, sans quoi, elle perd sa crédibilité. Elle repose également sur le développement d’outils internes fiables et accessibles et la formation systématique de la ligne managériale.

La prévention par l’écoute n’est par ailleurs envisageable que dans des organisations caractérisées par un haut niveau de confiance entre les salariés et leurs supérieurs. Elle doit faire l’objet d’un consensus fort auprès des partenaires sociaux.

Conclusion

Pour prévenir les risques psychosociaux, il existe de nombreuses alternatives aux approches de type diagnostic. Chacune de ces alternatives a des avantages et des inconvénients et est adaptée à des typologies d’organisations et des contextes précis. Elles peuvent par ailleurs se combiner et se compléter. La mise en œuvre d’une prévention efficace passe par conséquent par la mise en débat de ces méthodes au sein de chaque organisation afin de choisir l’approche la plus adaptée. Il appartient également aux professionnels du conseil de s’ouvrir à ces alternatives et d’être en mesure de les proposer en réalisant systématiquement un travail d’analyse de la demande de qualité.

Auteur

Fadi Joseph Lahiani, Psychologue du travail et des organisations