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Harcèlement au travail : quelles actions pour maîtriser les conséquences individuelles et organisationnelles ?

19 Juil, 2022

En France, le harcèlement est encadré par le code du travail et donc régi par des principes juridiques. En effet, depuis 2014 il est obligatoire pour les entreprises  de prendre les dispositions afin de prévenir le harcèlement moral et sexuel (articles L.1152-4 et L1153-5 du code du travail), sans quoi, la responsabilité des dirigeant.es pourrait être engagée.

Selon une étude commanditée par le département des Droits des citoyens et affaires constitutionnelles du parlement européen, il est estimé qu’en Europe, 5 à 10 % des salarié∙es auraient été victimes, durant leur carrière, de harcèlement au travail.  Mais qu’en dit la recherche en psychologie du travail ?

C’est la question à laquelle tentera de répondre cet article en  proposant une grille de lecture scientifique du harcèlement au travail, orientée non pas vers sa définition légale mais vers les processus psychologiques et organisationnels en jeu.

 

Comment la psychologie du travail définit-elle le harcèlement ?

Ståle Einarsen, professeur de psychologie du travail et des organisations à l’université de Bergen, a défini le harcèlement comme « une situation où une personne est exposée à des actes négatifs répétitifs (ex. : abus constants, remarques offensantes ou taquineries, ridiculisation ou exclusion sociale) sur une certaine période de la part de collègues de travail, de superviseuses et superviseurs, ou de subordonné∙e∙s ». Plus précisément, Dieter Zapf, professeur de psychologie du travail et des organisations à l’université de Konstanz et ses collaborateurs ont classé les comportements de harcèlement en sept catégories :

  • L’utilisation des mesures organisationnelles renvoie aux comportements de la hiérarchie pouvant affecter les personnes à travers ses prises de décisions (ex. : interdire au personnel de parler à une personne ; changer une personne de bureau ou d’équipe ; attribuer des tâches insensées ou dégradantes). Il s’agit de la seule forme de harcèlement pouvant être uniquement émise par les supérieur∙es. Les formes de harcèlement suivantes, en revanche, peuvent être également l’œuvre de subalternes ou de collègues.
  • L’isolement social fait référence aux comportements impactant les relations sociales informelles d’une personne (ex. : refuser de communiquer avec la personne concernée, l’ostraciser).
  • L’atteinte à la vie privée renvoie au fait d’attaquer une personne sur ses caractéristiques individuelles et sa vie privée (ex. : critiquer voire se moquer de la vie privée d’une personne ; se moquer d’une personne sur ses caractéristiques physiques ; ridiculiser une personne).
  • L’agression verbale fait référence au fait d’attaquer verbalement une personne (ex. : menaces verbales, insultes).
  • La propagation de rumeurs renvoie au fait de répandre des rumeurs à propos d’une personne (ex. : fausses informations à propos d’une personne).
  • L’intimidation physique concerne les comportements impliquant de la violence physique réalisée sur une personne et ceux liés au harcèlement sexuel (ex. : violences sexuelles ; maltraitance physique ; menace de violence physique ou sexuelle).
  • L’attaque contre les attitudes et valeurs personnelles fait référence aux comportements attaquant les valeurs politiques, religieuses ou la nationalité d’une personne (se moquer de la nationalité ou des origines, de la religion et de la vision politique d’une personne).

 

Quelles conséquences pour les salarié∙es ?

De nombreuses études ont démontré les effets néfastes du harcèlement sur la santé psychologique des salarié∙es qui en sont victimes.

Conséquences sur l’image de soi

Nathan Bowling, professeur de psychologie à l’université d’Etat Wright  et Terry Beehr, professeur de psychologie à l’université centrale du Michigan ont mis en avant les effets néfastes du harcèlement sur l’estime de soi et la confiance en soi. Selon les auteurs, ces effets néfastes sur l’image de soi s’expliquent par le fait que les personnes harcelées attribuent leur exposition au harcèlement à des causes internes (ex. : « je suis responsable de la situation »), stables (ex. : « la situation va durer dans le temps ») et incontrôlables (ex. : « je ne peux rien y faire »). Cependant, les personnes victimes de harcèlement ont tendance à réaliser des attributions internes lorsqu’elles sont la seule victime face à plusieurs auteur∙es. En revanche, lorsqu’il existe au sein de l’organisation plusieurs victimes et peu d’auteur∙es, celles-ci ont davantage tendance à réaliser des attributions externes en attribuant la cause de la situation à l’auteur∙e. Enfin, lorsqu’il y a plusieurs victimes et plusieurs auteur∙es, la cause a tendance à être attribuée à l’organisation.  En effet, la présence de multiple auteur∙es de harcèlement peut être imputée à la culture organisationnelle de l’entreprise. Ce concept fait référence aux normes, valeurs et croyances présentent au sein de l’entreprise, qui influencent le comportement de ses membres. Ståle Einarsen, professeur en psychologie du travail et des organisations à l’université de Bergen (Norvège) a notamment étudié ce sujet Selon lui, le harcèlement prendrait ses sources dans les entreprises dont la culture organisationnelle tolère, voire encourage, les comportements de harcèlement, et au sein desquelles règne un climat social pauvre (ex. : présence d’hostilité et d’agressivité).

Conséquences pour la santé

Au-delà des conséquences sur l’image de soi, le harcèlement a également des effets néfastes pour la santé physique et psychologique des salarié∙es. Au niveau de la santé psychologique, les travaux de Ståle Einarsen et de ses collègues ont mis en évidence que le harcèlement au travail peut entraîner des niveaux élevés d’anxiété, de dépression, d’épuisement professionnel et de stress post-traumatique. Concernant la santé physique, Morten Birkeland Nielsen professeur en psychologie à l’université de Bergen (Norvège) et Ståle Einarsen ont souligné une augmentation de la pression artérielle ainsi qu’une augmentation de la fréquence cardiaque chez les salarié∙e∙s victimes de harcèlement, qui, à terme, entraînent un risque de mortalité précoce accru.

Ces scientifiques ont proposé des éléments explicatifs de ces conséquences néfastes du harcèlement sur les individus. Selon leurs travaux, le harcèlement favoriserait l’apparition d’une activation cognitive chez l’individu qui en est victime. Cette activité cognitive renvoie à l’analyse de la situation que fait l’individu victime de harcèlement en cherchant à expliquer la situation de harcèlement, à la nier ou à la percevoir différemment qu’elle ne l’est en réalité.  Une activation cognitive à court terme n’est pas délétère pour la santé de l’individu. En revanche, le harcèlement étant répétitif, l’activation cognitive s’inscrit ici sur du long terme. Elle entraîne ainsi des troubles physiologiques prolongés chez l’individu, se manifestant par des conséquences néfastes sur sa santé. Selon Holger Ursin et Hege Eriksen, professeurs à l’Université de Bergen, la présence de cette activation soutenue peut notamment altérer l’activité des voies cérébrales impliquées dans les sensations de douleurs, impactant ainsi les sensations somatiques de l’individu.

Des conséquences identiques pour toutes et tous ?

Il est important de noter que les effets du harcèlement sont relativement différents selon les personnes. Selon les scientifiques cette différence interindividuelle pourrait s’expliquer par le fait que les conséquences dépendraient certes de l’interaction entre l’intensité et la nature du harcèlement, mais également des caractéristiques individuelles et des mécanismes d’adaptation (ex. : recherche de soutien social, désengagement,  isolement) de la personne qui en est victime. Ainsi, lorsque la personne victime de harcèlement a le sentiment de pouvoir faire face à la situation, l’activation cognitive est moindre et les conséquences négatives du harcèlement sont moins probables. Cependant, lorsqu’elle ne se sent pas la capacité de faire face, l’activation cognitive est maintenue et produit les effets néfastes précités

Des conséquences qui perdurent

Même lorsque le harcèlement cesse, ses conséquences peuvent subsister sur le long terme. Morten Birkeland Nielsen et ses collègues ont constaté que, deux ans après les faits, les salarié∙es victimes de harcèlement étaient plus enclin·es à présenter de la détresse psychologique et plus particulièrement un état anxieux et dépressif. Les auteurs expliquent les effets à long terme du harcèlement par le fait qu’il existerait un cercle vicieux entre le harcèlement et la détresse psychologique. En effet, le harcèlement altère la santé mentale. Or, les personnes ayant une santé psychologique affectée (ex. : détresse psychologique) pourraient avoir une résistance moindre au harcèlement et seraient ainsi davantage sensibles à ce type de comportements qui, à leur tour, altèreraient plus encore leur santé psychologique.

Quelles conséquences pour les organisations ?

La littérature démontre que le harcèlement facilite l’apparition de comportements contre-productifs tels que le sabotage ou le vol de la part de salarié∙es victimes de la situation. Selon Daniel Skarlicki, professeur de comportements organisationnels à l’Université de la Colombie-Britannique et Robert Folger, professeur de management à l’université centrale de Floride, il s’agirait de comportements de représailles face à un sentiment d’injustice. Selon ces auteurs, le fait de ressentir de l’injustice au sein d’une organisation (par exemple, être victime de harcèlement) peut amener les individus à vouloir faire preuve de réciprocité et ainsi à se venger au travers des comportements contre-productifs néfastes pour l’organisation afin de rétablir l’équité. Selon Paul Spector, professeur de psychologie du travail et des organisations à l’université du Sud de Floride et Steve Jex, professeur de psychologie à l’université Centrale de Floride, les comportements de vengeance peuvent également inclure la diminution des efforts fournis au travail et donc une diminution des performances.

Tous ces comportements sont  donc susceptibles d’entraîner des coûts importants pour l’entreprise, tant en termes de productivité et de rentabilité qu’en termes de coûts financiers supplémentaires. Le harcèlement étant régi par la loi, sa présence peut, par exemple, entrainer, pour l’entreprise, des coûts économiques liés aux suites contentieuses et judiciaires.

Quelles actions mettre en place ?

Au regard des conséquences néfastes du harcèlement sur les salarié∙es et les organisations, la nécessité de prévenir ces comportements est évidente.

Clémentine Bourgeois et son équipe à la Kedge Business School ont proposé des pratiques organisationnelles permettant de lutter contre le harcèlement. Parmi celles-ci, l’instauration de règles organisationnelles visant à réduire les facteurs organisationnels du harcèlement ont été évoquées. Selon les auteur·es, parmi ces règles il est important d’insérer une définition du harcèlement ainsi qu’une liste de comportements s’y rapportant. Ces éléments permettent ainsi de clarifier la notion de harcèlement dans l’esprit de chacun∙e. Il est ensuite important d’évoquer les conséquences négatives pouvant être encourues pour la personne qui harcèle. au travers d’actions de formation et de sensibilisation. Ces actions permettraient d’appréhender davantage les antécédents et conséquences du harcèlement, ainsi que les différentes étapes à suivre pour les personnes qui en sont victimes. Cela pourrait également accroître le dépistage des cas de harcèlement et permettrait d’intervenir plus efficacement.

Ces scientifiques ont également évoqué l’importance d’évaluer la présence de harcèlement au sein de l’entreprise. Afin d’identifier les cas et les types de harcèlement présents, les auteurs ont proposé la passation de questionnaires anonymes d’une part et de compléter les données à travers des entretiens individuels ou des focus groups (entretien collectif utilisé afin de se centrer sur des thématiques précises et les explorer en profondeur). Par ailleurs, comme l’a relevé Denise Salin, professeure de management et d’organisation à l’école de commerce Hanken, il est pertinent de procéder à une évaluation du climat organisationnel et des différents facteurs potentiels pouvant favoriser l’émergence de harcèlement.

Par ailleurs, la culture d’entreprise, du fait des normes et valeurs véhiculées, influence fortement les comportements des de ses membres. Elle peut donc être utilisée comme levier afin d’agir sur le harcèlement. Ainsi, selon Susan Johnson, professeure à l’université de Washington Tacoma, il est important que, les professionnel.les de soutien, et les représentant.es du personnel participent à l’élaboration des politiques de luttes contre le harcèlement..

Afin d’impliquer toutes les parties, il est nécessaire de traiter du rôle et des responsabilités de chacun.e dans la prévention et le traitement du harcèlement, ainsi que des réponses face à ces situations. Aryanne Oade, psychologue des affaires, a ainsi traité de la politique zéro tolérance pouvant être appliquée par les entreprises. Cette politique consiste à prendre des mesures drastiques envers les personnes qui harcèlent autrui  et ne pas hésiter à appliquer des sanctions immédiates pouvant aller jusqu’à la rupture de la relation contractuelle. L’objectif de ces politiques est de désolidariser l’entreprise des agissements individuels. Dans des cultures reconnues pour être propices à des faiuts de violence ou de harcèlement, créer un code de conduite peut tout à fait être pertinent, établissant ainsi des normes permettant de réguler le comportement des collaborateurs et des collaboratrices. Dans tous les cas, il est nécessaire d’accepter la temporalité longue du changement des comportements impliquant un besoin de sensibilisation périodique et permanent.

Vers qui s’orienter?

Il est indispensable de faciliter le soutien immédiat aux victimes de harcèlement. Or, dans différentes entreprises, il est conseillé aux salarié∙es victimes de harcèlement de se tourner vers leurs hiérarchie directe.Ce recours à la hirrarchie peut fragiliser les salariés pour diverses rasons (peur de représailles, de stigmatiosation, sans parler des situations où la hiérarchie est impliquée ou complice). La Loi du 21 Mars 2022 visant à améliorer la protection des lanceurs d’alerte, a justement été pallier ces écueils en permettant aux auteurs et autrices de signalements de ne pas forcément recourir à la hiérarchie et de bénéficier de mesures de protection des représailles.

Depuis 2018, le code du travail ; a par ailleurs instauré l’obligation de nommer un.e référent.e harcèlement du CSE au sein de chaque entreprise de 50 salariés ou plus, ainsi que d’un.e référent.e harcèlement d’entreprise au-delà de 250 salariés.

Les référent∙e∙s harcèlement ont pour rôle de soutenir moralement les victimes en étant une source de réponse à leurs questions et en les informant sur leurs droits et procédures possibles (ex. : dépôt de plainte, saisie des prud’hommes, inspection du travail). La personne endossant le rôle de référent·e harcèlement a également pour mission de servir d’intermédiaire en informant les supérieur∙e∙s hiérarchiques de la situation, et d’accompagner les victimes de harcèlement dans l’élaboration de leur dossier. Ainsi la désignation d’un·e référent·e harcèlement, constitue une aide majeure dans la mise en place d’une politique anti-harcèlement et un soutien considérable pour les victimes de tels agissements.

Plus généralement, il s’agit pour les organisations de réunir les conditions pour agir efficacement et rapidement lorsque des cas de harcèlement sont détectés en définissant des dispositifs de veille et d’alerte réactifs et efficaces. En effet, la crédibilité des employeurs dans la lutte contre ces situation dépend intimement de la visibilité et du caractère décisif et précoce de leurs interventions face à tout fait sigalé ou identifié.

 

Les auteures :

 

 

 

 

Mélina Deloux est étudiante en master 2 de Psychologie Sociale du Travail et des Organisations à l’Université de Reims Champagne-Ardenne. Elle souhaite exercer en tant que psychologue du travail dans le secteur de la promotion de la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux.   Candice Géraldy est étudiante en Master 2 de Psychologie Sociale du Travail et des organisations à l’université de Reims Champagne-Ardenne. Elle a pour projet professionnel d’être psychologue du travail et d’exercer dans le domaine de la promotion de la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux.

 

Bibliographie

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