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Tensions, difficultés interpersonnelles, défiance entre différentes familles de métiers … Les conflits peuvent émerger à tout moment de la vie d’un collectif de travail. Les solutions préventives de type diagnostic sont souvent peu efficaces pour les résoudre. Dans cet article, nous allons tenter de mieux comprendre ces situations et d’identifier les leviers permettant de les dépasser.

De quoi parlons-nous ?

Comme tout groupe humain, un collectif de travail vit diverses évolutions à travers son histoire propre, ses modes de fonctionnement, ses pratiques de collaboration et ses valeurs communes.
Dans la plupart des cas, ces évolutions constituent un processus aussi nécessaire que naturel qui s’accomplit sans difficulté majeure.

Dans certaines situations, ces évolutions deviennent parfois synonymes de fortes dégradations des relations professionnelles quotidiennes, et vont jusqu’à remettre en cause  la pérennité du collectif.
Ces conflits au travail sont à l’origine d’une forte souffrance chez l’ensemble des membres du collectifs qui lorsqu’ils sont désarmés doivent y faire face.

Plusieurs causes possibles à la déstabilisation du « travailler-ensemble »

Le maintien d’une bonne dynamique au sein d’un collectif de travail peut être impacté par trois types de causes.

  • Des causes organisationnelles (exemple : une restructuration modifiant les articulations entre les différents collaborateurs)
  • Des causes internes au collectif (exemple : de fortes tensions entre certains collègues)
  • Des causes externes (exemple : la crise sanitaire liée au COVID-19 modifiant les modalités de travail de chacun et générant des tensions ou des divergences).

Lorsqu’elles ne sont pas traitées de façon précoce, ces causes peuvent générer de nombreuses conséquences délétères, tant sur le plan comportemental (baisse de la motivation, perte de sens, etc.) qu’organisationnel (baisse de la qualité du travail, hausse de l’absentéisme, etc.).

La nécessité d’une méthodologie d’intervention adaptée face aux conflits au travail

De nombreux collectifs confrontés à ces problématiques s’engagent dans des méthodologies d’intervention ne répondant pas totalement à la problématique rencontrée. Les méthodologies classiques (exemple : diagnostic de prévention des RPS, démarche QVT) sont à ce titre à éviter, dans la mesure où elles ne sont pas pensées pour résoudre des situations aigues.

Plus particulièrement, les démarches de type « diagnostic » souffrent de trois écueils qui les rendent peu opérantes face aux conflits au travail :

  • Les méthodes de recueil de données sont surdimensionnées par rapport au périmètre de l’intervention (une équipe ou un service). Les différentes enquêtes effectuées lors d’un diagnostic classique (enquête questionnaire, entretiens individuels et collectifs) sont lourdes et analysent un spectre trop large alors que bien souvent les membres du collectif identifient assez précisément les difficultés rencontrées, ce qui limite l’intérêt d’une démarche à portée exploratoire.
  • Une durée d’intervention pouvant être trop longue au regard de la nécessité pour le collectif de retrouver des modalités de fonctionnement et de collaboration vertueuses dans des délais permettant une forte implication de chacun. Rappelons à ce titre que la durée moyenne de réalisation d’un diagnostic hors mise en œuvre du plan d’actions est de 6 à 8 mois.
  • Le collectif est dans un rôle passif: l’état des lieux de la situation et les propositions d’actions correctives provenant principalement d’un tiers externe supposé expert ne favorisent pas l’engagement du collectif dans le processus de redéfinition du « travailler ensemble ».

Privilégier une méthodologie participative, centrée sur la contribution collective et la recherche de solutions

Afin de mettre chaque acteur dans une posture contributive, une méthodologie basée sur l’engagement de chacun tout au long de la démarche est nécessaire.

Cette méthodologie repose sur 7 principes d’intervention fondamentaux :

  1. Un engagement fort et connu de tous de la direction et des représentants du personnel quant au respect de la méthodologie proposée et des objectifs de la démarche. Cet engagement peut prendre la forme de la signature pour chaque acteur concerné d’une charte d’intervention rappelant les droits et devoirs de chacun.
  2. La validation de la posture du tiers intervenant en clarifiant le champ de ses apports (exemple : favoriser le consensus, , assurer l’objectivité et la rigueur dans les débats, etc.) ainsi que ses limites (exemple : réaliser des arbitrages ou prendre des décisions engageant l’employeur, prendre parti, élaborer ou imposer des actions correctives, etc.).
  3. Un cadre d’intervention strict où la réalisation de chaque étape est assujettie à la réalisation et la validation de l’étape précédente pour tous les acteurs du collectif. Ainsi, si au terme d’une étape du processus, aucune solution collective consensuelle n’est trouvée, l’ensemble de la démarche doit être reconsidérée. Chaque acteur est ainsi et responsable de l’aboutissement de la démarche.
  4. L’engagement du collectif de travail dans un processus de réflexion partant des difficultés ressenties pour aboutir à l’adoption de solutions consensuelles et concrètes.
  5. L’utilisation de la méthodologie des entretiens collectifs « focus groupe » lors de ces temps de réflexion. A minima trois temps de réflexion sont conseillés pour :
    – analyser les difficultés vécues par le collectif,
    – s’accorder sur de possibles pistes d’actions
    – identifier les modalités concrètes de mise en œuvre des actions proposées.
  6. Il est nécessaire de rappeler que le tiers intervenant (consultant, psychologue, etc.) a davantage un rôle d’animateur que d’apporteur de solution. Les temps d’échange et de réflexion qu’il anime ont un effet cathartique et doivent favoriser une projection collective vers un meilleur équilibre. C’est au collectif, avec le soutien de l’employeur, d’apporter les réponses aux difficultés qu’il vit.

Une durée d’intervention n’excédant pas 3 à 4 mois afin de permettre un engagement fort de chacun tout au long du processus et prévenir l’essoufflement de la démarche.

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