Chaque année, la majorité des employeurs publics et privés génèrent un bilan social au terme d’un travail de collecte d’indicateurs RH souvent fastidieux.

Ce bilan social reste la plupart du temps un document à caractère descriptif, assez peu utilisé comme un outil de veille, d’orientation et de prise de décision.

Pourtant, le bilan social est riche d’une multitude d’informations qui pourraient en faire un véritable outil dynamique de veille, permettant de comprendre les thématiques clés sous-tendant le climat social, les conditions de travail ou la santé des professionnels.

Cette mise en dynamique des indicateurs RH peut être envisagée au travers d’une démarche d’optimisation de l’ensemble du processus d’élaboration du bilan social dont voici les cinq étapes clés.

1. Qualifier les indicateurs

Trop souvent, des phénomènes clés sont évalués au travers d’indicateurs trop grossiers pour permettre de tirer des conclusions et envisager des pistes d’amélioration pertinentes.

Le travail de qualification vise donc à créer des indicateurs suffisamment précis pour évaluer les phénomènes souhaités.

L’exemple de l’absentéisme :

L’absentéisme est un excellent exemple de ce nécessaire travail de qualification : souvent évalué au travers d’un simple total des heures ou des jours d’absence, le suivi de l’absentéisme – ou plutôt des absentéismes – mérite d’être affiné afin de faire ressortir des phénomènes hétérogènes renvoyant vers des axes de travail différents. Plusieurs indicateurs peuvent ainsi être créés pour qualifier le suivi de l’absentéisme, à titre d’exemples :

• Le nombre d’absences courtes uniques au sein d’un périmètre donné rapporté à l’effectif total, qui est un indicateur global de santé et de climat social.
• Le nombre de personnes s’étant absentées au moins trois fois pour une courte période au sein d’un périmètre donné, qui est un indicateur des situations de fragilité préfigurant les ruptures de parcours plus longues.
• Le nombre d’absences longues non remplacées rapporté à des indicateurs de plan de charge, qui donnera un indice utile du report de charge de travail.

2. Harmoniser la collecte des indicateurs

Même si le bilan social est édité selon une périodicité annuelle, les indicateurs qu’il comprend sont souvent récoltés sur des périodes différentes. De plus, le périmètre de la collecte des différents indicateurs est souvent hétérogène (ex. : certaines données peuvent être collectées par métiers, d’autres par services).

Cette hétérogénéité dans la temporalité et le périmètre de la collecte annuelle des indicateurs RH est souvent un frein au regroupement et à l’analyse croisée de ces derniers. Il est donc utile d’harmoniser tant que faire se peut la temporalité et les périmètres de la collecte des indicateurs.

3. Créer des « superindicateurs » en opérant des regroupements

Il est admis que de nombreux indicateurs RH sont corrélés au climat social, à la santé au travail ou encore à la qualité de vie au travail. Le fait qu’ils soient présentés séparément rend cependant difficile l’analyse de ces dimensions dans leur globalité. C’est là qu’il est utile de regrouper les indicateurs par familles corrélées à un phénomène donné générant ainsi un « superindicateur » ayant valeur de baromètre.

A titre d’exemple, les indicateurs d’absentéisme, d’accidentologie, de restrictions d’aptitudes et/ou d’inaptitude ou encore de reclassement peuvent ainsi être regroupés pour former un superindicateur du niveau global de santé au travail.

Cette logique peut être extrapolée à d’autres thématiques telles que la communication interne, l’accès aux ressources, ou encore l’égalité des chances ou les pratiques managériales : chacun de ces sujets peut en effet être appréhendé au travers d’un faisceau d’indicateurs pertinents, souvent existants, mais rarement regroupés et analysés conjointement.

4. Evaluer les tendances sur plusieurs années

Les superindicateurs précédemment définis restent des photographies à un instant donné de l’existant. C’est l’analyse de leur évolution sur plusieurs années qui leur confère tout leur sens et permet d’identifier avec précision les évolutions reflétant la santé, le climat social ou les conditions de travail.

Il est ainsi nécessaire d’étudier les tendances à minima sur trois années consécutives afin de dégager une tendance à proprement parler.

Il est souvent difficile d’avoir accès à des indicateurs harmonisés rétrospectivement. Le calcul et l’analyse des tendances est donc plutôt à envisager comme un objectif de moyen terme, facilité par le travail initial d’harmonisation des indicateurs et de leurs modalités de collecte annuelle.

5. Se comparer aux normes

L’analyse des tendances des superindicateurs n’a qu’une fiabilité relative. Elle gagne encore plus en fiabilité lorsqu’elle est couplée à une comparaison aux tendances sectorielles. Cette dernière peut être réalisée au travers d’un travail de veille auprès des acteurs institutionnels fournissant des indicateurs de branche (OPCA, Assurance maladie, Mutuelles, Prévoyances, etc.)

Ce travail d’étalonnage enrichit l’interprétation des superindicateurs dans la mesure où il permet de comprendre si les évolutions observées sont propres à l’organisation ou sont le reflet de la conjoncture sectorielle.

Conclusion

Nous nous situons actuellement dans un contexte caractérisé par une complexification des déterminants de la santé et de la qualité de vie au travail. En réaction, certaines organisations multiplient les baromètres ou les outils de veille. Ces outils, souvent contextuels, ajoutent une couche de complexité aux données disponibles sans forcément donner de nouvelles clés de compréhension de l’organisation. Ils sont par ailleurs souvent limités dans le temps, privant les organisations d’une véritable veille longitudinale.

Le bilan social « dynamique » est au contraire issu d’un processus ancré durablement dans les routines de l’organisation. Il permet de moderniser et d’affiner les outils de veille tout en se basant sur les indicateurs existants, en apprenant à mieux les valoriser. Même si sa conception représente un travail assez long, il gagne à être mis en œuvre afin d’assurer une compétence de veille durable au sein de chaque organisation.